Tóm tắt: Để ngăn chặn phá sản, Tập đoàn LEGO đã chuyển mình bắt đầu từ năm 2004. Khi bước sang năm 2016, công ty đã sẵn sàng cho một sự chuyển đổi mới. Lần này, sự chuyển đổi dựa trên sức mạnh của một nền tảng doanh nghiệp mà công ty đã phát triển để cung cấp các nguyên tắc cần thiết xung quanh các quy trình kinh doanh cốt lõi. Mục tiêu của sự hình thành mới này là “trở thành một công ty kỹ thuật số.” Mặc dù công ty đã nhìn thấy kỹ thuật số vào năm 2016, nhưng ban lãnh đạo cảm thấy nó chưa trở thành kỹ thuật số trong các sản phẩm và quy trình của mình. Trường hợp này mô tả hành trình trở thành một công ty kỹ thuật số thành công của Tập đoàn LEGO.

Vào đầu năm 2016, Tập đoàn LEGO đã được hưởng lợi từ số hóa theo nhiều cách. Nhu cầu của người tiêu dùng đối với đồ chơi kỹ thuật số đang thúc đẩy doanh số bán các khối LEGO được đóng gói với trò chơi điện tử và robot LEGO có thể lập trình, trong khi nhu cầu kết nối trực tuyến của người tiêu dùng đã dẫn đến việc đăng ký rộng rãi trong các cộng đồng LEGO trực tuyến và thư viện các video do người hâm mộ sẳn xuất ngày càng tăng trên YouTube. Trong nội bộ, hệ thống quản lý chuỗi cung ứng (SCM) và vòng đời sản phẩm (PLM) có tính tương tác cao đã đẩy nhanh sản phẩm đến các cửa hàng khi cần thiết.

Một trong những điều mọi người thường bỏ qua là sự tích hợp hệ thống khổng lồ và LEGO Group thực sự là một công ty định hướng về công nghệ thông tin cũng như công ty định hướng về thương hiệu – Jørgen Vig Knudstorp, Giám đốc điều hành.

Mặc dù thành công ban đầu của công ty với sự đổi mới kỹ thuật số, nhưng ban lãnh đạo cảm thấy rằng Tập đoàn LEGO có nguy cơ không phản ứng đủ nhanh trước các cơ hội và mối đe dọa mà nền kinh tế kỹ thuật số đặt ra. Tập đoàn LEGO vẫn đang trong giai đoạn chuyển đổi từ một công ty sản xuất truyền thống – nổi tiếng với viên gạch LEGO mang tính biểu tượng – thành một công ty kỹ thuật số sản xuất đồ chơi số hóa đi kèm với các viên gạch LEGO và phát triển mối quan hệ đa kênh với người tiêu dùng, người mua sắm và khách hàng.

Nơi mà chúng ta không đủ hiểu biết là nơi phát triển phần mềm hiện đang diễn ra, như các ứng dụng nhỏ hơn , mô hình kinh doanh đột phá, bức tranh đa kênh, thương mại điện tử, dịch vụ dựa trên web, dịch vụ dựa trên đám mây, v.v. Ở đó chúng ta không đủ nhanh nhẹn. Và chúng ta có thể có nguy cơ kết thúc với một nền tảng kế thừa thay vì một nền tảng lợi thế. —Jørgen Vig Knudstorp

Tập đoàn LEGO đã trải qua quá trình chuyển đổi kinh doanh trước đó, nhưng việc chuyển đổi sang công ty kỹ thuật số đặt ra những thách thức thích ứng độc đáo. Đặc biệt, khi mà trạng thái cuối cùng và các yếu tố thành công quan trọng lại được xác định không mấy rõ ràng. Tập đoàn LEGO đã xây dựng một nền tảng doanh nghiệp mạnh mẽ đã định vị công ty cho sự phát triển tiếp theo này, nhưng phần lớn sự chuyển đổi vẫn còn ở phía trước.

Lịch sử Lego

Tập đoàn LEGO được thành lập vào năm 1932 tại Billund, một thị trấn nhỏ, hẻo lánh ở Đan Mạch. Người sáng lập ra nó, Ole Kirk Christiansen, đã ghép hai từ tiếng Đan Mạch “leg godt” (chơi tốt) để tạo thành tên của công ty. Tại thời điểm công ty tập trung vào sản xuất đồ chơi bằng gỗ cho trẻ em; vào năm 1958, Tập đoàn LEGO đã tung ra loại gạch trở thành sản phẩm cốt lõi của công ty. Khả năng vui chơi và sáng tạo dường như vô hạn mà viên gạch mang lại đã biến Tập đoàn LEGO từ xưởng mộc nhỏ ở địa phương thành nhà sản xuất đồ chơi cho trẻ em quốc tế. Nhưng khoảng năm 1995, sự tăng trưởng bị đình trệ.

Bảo hộ bằng sáng chế cho viên gạch LEGO mang tính biểu tượng hết hạn vào năm 1988, điều này nhanh chóng dẫn đến sự ra đời của các loại đồ chơi tương tự của các công ty như TYCO. Ngay sau đó, các trò chơi điện tử và đồ chơi như PlayStation và Xbox ra đời và trẻ em trở nên say mê với máy tính và trò chơi điện tử. Các nhà tư vấn, học giả, giới truyền thông và chính Tập đoàn LEGO đã đặt câu hỏi về khả năng tồn tại lâu dài của viên gạch.

Ban lãnh đạo Tập đoàn LEGO đã đối phó với những thách thức cạnh tranh mới bằng cách đa dạng hóa danh mục sản phẩm của mình — chuyển từ sản phẩm cốt lõi sang ngành trò chơi điện tử và truyền hình. Ngoài ra, từ năm 1996 đến năm 2002, Tập đoàn LEGO đã mở các công viên giải trí ở Anh, California và Đức khi ban quản lý cố gắng củng cố thương hiệu LEGO bằng cách thúc đẩy việc bán nhiều loại sản phẩm và trải nghiệm khác nhau mà không nhất thiết phải tập trung vào gạch.

Nhưng những nỗ lực này đã không mang lại hiệu quả như mong muốn. Trong nỗ lực đa dạng hóa bản thân thoát khỏi khủng hoảng, Tập đoàn LEGO đã tăng số lượng SKU từ 6.000 vào năm 1997 lên hơn 14.000 vào năm 2004. Danh mục sản phẩm đa dạng này liên quan đến các quy trình sản xuất phức tạp và tốn kém. Quá trình sản xuất diễn ra khó khăn và chậm chạp, và nhiều lần ra mắt và cải tiến sản phẩm mới của Tập đoàn LEGO đã thất bại.

Trong khi đó, các nhà thiết kế của LEGO Group đã không tính đến chi phí vật liệu trong thiết kế của họ. Khi các nhà thiết kế giới thiệu các sản phẩm mới yêu cầu các vật liệu khác nhau, họ đã hình thành mối quan hệ với các nhà cung cấp mới. Đến năm 2004, Tập đoàn LEGO đã đặt hàng các vật liệu chuyên dụng với số lượng nhỏ từ hơn 11.000 nhà cung cấp khác nhau.

Ở đầu kia của chuỗi cung ứng, các chuỗi lớn như Walmart đang chiếm hơn 2/3 doanh số của công ty. Nhưng Tập đoàn LEGO đã không phát triển tính minh bạch liên quan đến nhu cầu lưu trữ và mức tồn kho. Cuối cùng, các vấn đề về chuỗi cung ứng đã dẫn đến việc giảm doanh số bán hàng.

Doanh số bán hàng trong dịp Giáng sinh là một phần lớn trong doanh thu của chúng tôi (khoảng 50%) và chúng tôi đã có, ví dụ, chúng tôi có sản phẩm tàu cướp biển được yêu cầu ở Đức, và chúng tôi thực sự có quá nhiều ở Pháp. Nhưng chúng tôi không thể thấy điều đó! Và những hộp lớn đó, chúng không bán chạy lắm trong chín tháng sau đó! —Henrik Weis Aalbæk, Phó Chủ tịch, Tài chính Doanh nghiệp

Năm 2003 , Tập đoàn LEGO đã báo cáo khoản lỗ hoạt động 228 triệu đô la do doanh thu chỉ hơn 1 tỷ đô la. Công ty có dòng tiền âm, và các nhà phân tích đã dự đoán sự sụp đổ của LEGO Group.

Thiết kế kiến trúc chuyển đổi doanh nghiệp.

Vào đầu tháng 1 năm 2004, Kjeld Kirk Kristiansen, chủ sở hữu của Tập đoàn LEGO và là thành viên của gia đình sáng lập, đã đầu tư một phần đáng kể tài sản của mình vào công ty sắp chết, từ chức Giám đốc điều hành và bổ nhiệm cựu cố vấn Knudstorp làm Giám đốc điều hành mới. Khi đó Knudstorp mới ba mươi lăm tuổi, mới làm việc cho Tập đoàn LEGO được ba năm và không có kinh nghiệm điều hành. Nhưng khi nắm quyền điều hành công ty đang gặp khó khăn, ông nhanh chóng xác định các vấn đề của chuỗi cung ứng là một bất lợi trong cạnh tranh.

Một trong những điều tôi nhận ra khi tôi đến LEGO Group là về cơ bản, bạn đang có một vấn đề phân phối. Bạn đang sản xuất 100.000 linh kiện mỗi phút, 24 giờ một ngày, 365 ngày một năm. Và bạn phải phân bổ chúng với số lượng tối ưu tại các địa điểm khác nhau, để bạn có thể giao một bộ thành phẩm tại Walmart ở Arkansas lúc 5:00 chiều Thứ Ba. (chứ không phải 5 giờ sáng) với số lượng đặt hàng tối ưu, số lượng vận chuyển tối ưu, lô sản xuất tối ưu, v.v. —Jørgen Vig Knudstorp, Giám đốc điều hành

Knudstorp biết được rằng nhiều vấn đề trong chuỗi cung ứng của Tập đoàn LEGO đã xuất phát từ cam kết đổi mới của công ty. Knudstorp biết rằng không thiếu sự đổi mới tại Tập đoàn LEGO nhưng phần lớn sự đổi mới không mang lại lợi nhuận. Việc cho phép nhân viên phát triển sản phẩm tự do sáng tạo đã dẫn đến sự kém hiệu quả trong việc mua hàng, lập kế hoạch sản xuất và phân phối. Ví dụ, những cải tiến sản phẩm liên quan đến màu sắc mới chỉ khác một chút so với màu cũ đã làm tăng thêm rất nhiều chi phí nhưng không có giá trị thực.

Điều đã xảy ra là trong bộ phận thiết kế của chúng tôi, chúng tôi đã tạo ra quá nhiều biến thể của khối hình mới và quá nhiều biến thể màu mới khác nhau. —Erik Hansen, Giám đốc cấp cao, Công nghệ & Đổi mới Mở

Knudstorp ban đầu tập trung công ty vào việc cắt giảm chi phí và hiệu quả, đặc biệt liên quan đến các quy trình chuỗi cung ứng. Năm 2005, chỉ một năm sau khi ông đảm nhận vị trí Giám đốc điều hành, Tập đoàn LEGO đã có lãi. Nhưng Knudstorp tin rằng Tập đoàn LEGO cần phải cải thiện triệt để hoạt động kinh doanh cốt lõi của mình.

Xây dựng nền tảng doanh nghiệp cốt lõi

Khoảng năm 2000, Tập đoàn LEGO đã thiết lập một sáng kiến ​​kinh doanh có tên là “LEGO Light” để triển khai SAP và cơ sở hạ tầng công nghệ cơ bản như một nền tảng công nghệ chung trong toàn doanh nghiệp. Mục tiêu chính của LEGO Light là thu thập thông tin nhất quán và đáng tin cậy trên toàn cầu bằng cách tiêu chuẩn hóa các quy trình chủ yếu trong lĩnh vực tài chính và bán hàng. Ban đầu dự án đã thành công hơn trong việc triển khai hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hơn là tạo ra các quy trình chuẩn hóa và dữ liệu được chia sẻ. Knudstorp khẳng định rằng công ty tận dụng cơ sở hạ tầng SAP và áp dụng các quy trình chuỗi cung ứng tiêu chuẩn .

Kể từ năm 2004, chúng tôi đã rất tập trung vào việc khai thác tốt nhất nền tảng SAP và xây dựng một đội ngũ có khả năng hiểu nó. —Jørgen Vig Knudstorp         

Để thực hiện các thay đổi kinh doanh cần thiết để mang lại hiệu quả giá trị từ nền tảng SAP , Knudstorp đã cử một nhóm hoạt động gồm các nhà quản lý hậu cần, bán hàng, CNTT và sản xuất, nhóm họp thường xuyên trong một năm để cải tiến hoạt động. Nhóm này đã xác định mười ba quy trình phụ thuộc lẫn nhau (ví dụ: đặt hàng, thanh toán, sản xuất, chất lượng) bao gồm chuỗi cung ứng toàn cầu. Tập đoàn LEGO sau đó thực hiện những thay đổi quá trình đơn giản hóa phân phối, cắt giảm các nhà cung cấp, và giảm sự số lượng nhà cung cấp dịch vụ hậu cần. Công ty cũng thiết lập sự hợp tác chặt chẽ với các nhà bán lẻ lớn nhất để tiến hành dự báo chung, quản lý hàng tồn kho và tùy chỉnh sản phẩm.

Hầu hết các quy trình trong lĩnh vực kinh doanh chuỗi cung ứng cũng cần được tích hợp vào một hoặc nhiều trong bốn lĩnh vực kinh doanh khác của Tập đoàn LEGO: Tài chính doanh nghiệp; Trung tâm Doanh nghiệp; Thị trường và Sản phẩm; và Cộng đồng, Giáo dục và Trực tiếp. Để đảm bảo tiêu chuẩn hóa và tích hợp hơn nữa các quy trình trong các lĩnh vực kinh doanh này, công ty đã thành lập các nhóm quy trình chính thức. Các nhóm xử lý này, bao gồm những người dùng chính và thường là kiến ​​trúc sư ứng dụng, đã tối ưu hóa các quy trình trên năm lĩnh vực kinh doanh.

Những cải tiến trong quy trình chuỗi cung ứng đã giúp doanh thu tăng 11% — hơn gấp đôi thu nhập hàng năm — từ 2005 đến 2006. Trong báo cáo thường niên năm 2006 của công ty, Knudstorp cho biết một trong những lý do quan trọng nhất cho sự tăng trưởng là “ hàng tồn kho do các nhà bán lẻ nắm giữ vào đầu năm 2006 thấp một cách phi thường ”.  Mức tồn kho thấp đó là kết quả của sự hợp tác chặt chẽ với các nhà bán lẻ và tối ưu hóa sản xuất và phân phối.

Mở rộng nền tảng

Nền tảng ERP cho các quy trình chuỗi cung ứng chỉ là một trong một số nền tảng chính quan trọng đối với hoạt động kinh doanh cốt lõi của Tập đoàn LEGO. Năm 2008, Tập đoàn LEGO đã hợp nhất nhiều nền tảng nhân sự thành một nền tảng toàn cầu duy nhất. Năm 2009, công ty bắt đầu triển khai nền tảng sản xuất toàn cầu có tên là Combi 2 (xem hình 1 để biết lịch trình phát triển nền tảng). Những khoản đầu tư này đã giúp củng cố và tích hợp các hoạt động toàn cầu của Tập đoàn LEGO.

LEGO Enterprise Platform, là một thuật ngữ do chúng tôi khai sinh, là CNTT bên dưới tất cả các quy trình kinh doanh điều hành Tập đoàn LEGO từ đầu đến cuối. Nó là tất cả phần mềm và phần cứng và hệ thống dây dẫn điều hành LEGO Group bên dưới sự tương tác của con người. Sự hiểu biết đó và khái niệm đó và sự thành công đã được chứng minh của nền tảng đó — xét về vị trí mà các công ty khác đã thất bại và chúng tôi đã thành công — có rất ít vấn đề kinh doanh. —Henrik Amsinck, Giám đốc Thông tin        

Các nhà lãnh đạo của Tập đoàn LEGO đã đánh giá cao nền tảng doanh nghiệp của mình trong việc nâng cao hiệu suất và hiệu quả của các hoạt động hàng ngày. Hoạt động tài chính của công ty đã chứng minh thêm giá trị của nền tảng. Năm 2008 – 2009, trong khi phần lớn thế giới được giao dịch với một cuộc suy thoái toàn cầu, Tập đoàn LEGO báo cáo tăng lợi nhuận.

Vào năm 2011, Tập đoàn LEGO đã mở rộng thêm nền tảng doanh nghiệp của mình với hệ thống quản lý vòng đời sản phẩm (PLM) mới. PLM ảnh hưởng đến hơn 80% quy trình kinh doanh tại LEGO Group, và PLM hiệu quả là yếu tố cần thiết trong việc thúc đẩy khả năng nhanh chóng đưa sản phẩm mới ra thị trường của công ty. Công ty đặt mục tiêu tăng nguồn cung cấp sản phẩm từ khoảng 200 sản phẩm trong năm 2010 lên từ 250 đến 300 vào năm 2012.

Việc mở rộng Nền tảng doanh nghiệp LEGO với hệ thống PLM mới đã hỗ trợ quản lý dữ liệu tổng thể tốt hơn trong chuỗi cung ứng. Cùng với đó, PLM và quản lý dữ liệu tổng thể được cải tiến đã tăng cường tự động hóa quy trình, giúp cải thiện sản lượng sản phẩm ước tính 50%. Quan trọng hơn, hệ thống PLM mới cho thấy chi phí và tác động sản xuất của một sản phẩm mới ngay trong vòng đời của nó, giúp cho việc đưa ra quyết định sáng suốt hơn .

Một phần của quá trình đổi mới của chúng tôi là tất cả mọi người — tất cả những người tham gia — đều có mặt và là một phần của các cuộc thảo luận. Ở giai đoạn đầu của quá trình đổi mới, chúng tôi nói về những rủi ro từ quan điểm chuỗi cung ứng là gì và chúng tôi cần những nguyên liệu mới nào để giải quyết vấn đề này hoặc điều đó để mọi người đều nhận thức được điều gì sắp xảy ra và chúng tôi có đối thoại sớm hơn một chút so với bình thường . —Erik Hansen, Giám đốc cấp cao, Công nghệ & Đổi mới Mở.

Việc triển khai Nền tảng Doanh nghiệp của Tập đoàn LEGO đã mất gần một thập kỷ và nó đã tạo ra văn hóa cải tiến liên tục trong tất cả các quy trình kinh doanh chính. Ban lãnh đạo thường coi các hệ thống là một bước phát triển vượt bậc của công ty, nhưng Tập đoàn LEGO đã trải qua nhiều kinh nghiệm hơn là thay đổi công nghệ: Thông qua việc xây dựng nền tảng doanh nghiệp, công ty đã chuyển đổi cơ bản.

Thực thi chiến lược kỹ thuật số

Vào tháng 6 năm 2015, Giám đốc điều hành Jørgen Vig Knudstorp đã đăng một bài đăng trên blog cho tất cả nhân viên trong đó ông yêu cầu công ty tiếp cận các vấn đề kỹ thuật số và kinh doanh theo cùng một cách. “Không có chiến lược kỹ thuật số nào nữa,” anh ta tuyên bố. Thay vào đó, một chỉ thị đưa việc tận dụng số hóa trở thành một trong bốn ưu tiên chiến lược của Tập đoàn LEGO . Các biến đổi đó đã đi kèm với việc thực hiện của các LEGO Enterprise Platform đã phát triển khả năng quan trọng là vị trí công ty để tận dụng số hóa. Những năng lực này đề cập đến ba lĩnh vực chính trong công ty: (1) ra quyết định hợp lý hóa, (2) định hướng phát triển CNTT trong tương lai và (3) văn hóa cộng tác toàn cầu .

Ra quyết định hợp lý

Tập đoàn LEGO đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tích hợp quy trình kinh doanh với mọi việc triển khai các hệ thống chính. Tích hợp quy trình kinh doanh tại công ty là trách nhiệm của mạng lưới các chuyên gia về quy trình, bao gồm các nhà lãnh đạo được rút ra từ mỗi nhóm quy trình. Mục tiêu của Mạng lưới chuyên gia quy trình (PEN) là đảm bảo việc tạo ra các quy trình toàn cầu đầu cuối. Các nhà lãnh đạo đại diện cho các quá trình như đặt hàng, sản xuất, hỗ trợ tài chính, đổi mới và phát triển đã gặp nhau thường xuyên để thảo luận về sự phụ thuộc lẫn nhau. Năm mạng lưới như vậy đã được thành lập, một mạng lưới dành cho mỗi lĩnh vực kinh doanh của LEGO Group — Tài chính doanh nghiệp; Trung tâm Doanh nghiệp; Chuỗi cung ứng toàn cầu; Thị trường và Sản phẩm; và Cộng đồng, Giáo dục và Trực tiếp — và những thứ này cùng nhau bao gồm mạng PEN của Tập đoàn LEGO (xem minh họa 2).

PEN đảm bảo rằng chúng tôi nghĩ rằng toàn cầu… [Các thành viên] gần gũi với chủ sở hữu quy trình và đó là điều chúng tôi đang tập trung vào: hãy đảm bảo rằng những người này gặp gỡ đồng nghiệp từ các địa điểm khác vì đó là điều mà chúng tôi thường quên. Edwin Van Kouwen, Kiến trúc sư trưởng doanh nghiệp

PEN điều chỉnh việc tối ưu hóa quy trình tổng thể thông qua các cuộc kiểm tra và đánh giá chính thức, phê duyệt tài liệu quy trình của dự án và đầu vào cho các trường hợp kinh doanh. Tuy nhiên, các PEN cũng đảm bảo chia sẻ kiến ​​thức trong toàn tổ chức và tổ chức đào tạo về quy trình kinh doanh để tạo ra sự hiểu biết và tiếp thu trong các lĩnh vực kinh doanh. Cuối cùng, PEN đóng vai trò là các tổ chức tư vấn để đảm bảo rằng các chức năng của dây chuyền trong các đơn vị kinh doanh tuân thủ các nguyên tắc kiến ​​trúc. Thông qua các hoạt động này, PEN đã giúp thu hẹp khoảng cách về chức năng và tổ chức trong và giữa các đơn vị kinh doanh.

Theo thời gian, Tập đoàn LEGO đã tổ chức lại từ năm lĩnh vực kinh doanh trong triển lãm 2 thành chỉ ba:

• Hoạt động: chịu trách nhiệm mua sắm, lập kế hoạch, sản xuất, phân phối và hoạt động trên toàn Tập đoàn LEGO

• Tiếp thị: chịu trách nhiệm về tất cả các chức năng thương mại như phát triển sản phẩm, đổi mới, tiếp thị và bán hàng
• Hỗ trợ Kinh doanh: chịu trách nhiệm hỗ trợ hoạt động kinh doanh chung của Tập đoàn LEGO; chủ yếu bao gồm các khu vực trước đây thuộc sở hữu của Trung tâm Doanh nghiệp và Tài chính Doanh nghiệp

Để giúp đưa ra quyết định nhanh hơn, Giám đốc điều hành đã mở rộng nhóm Quản lý Công ty (CM) từ năm thành viên lên hơn hai mươi (xem hình minh họa 3 về cơ cấu quản lý mới). Cơ cấu quản lý mới đã giúp phá vỡ những suy nghĩ truyền thống vẫn là suy nghĩ và tập trung mọi người trong công ty vào các mục tiêu chiến lược ít hơn.

Việc mở rộng nhóm Quản lý Công ty đã cho phép Knudstorp loại bỏ chín trên mười hội đồng quản trị chính thức. Ví dụ: anh ấy đã cắt một hội đồng giải quyết các vấn đề CNTT, nhưng khi đặt CIO vào nhóm CM, Knudstorp đã cung cấp cho họ tất cả các kiến ​​thức chuyên môn cần thiết có sẵn để giải quyết CNTT. Điều này cũng có nghĩa là CIO sẽ được trang bị để tận dụng bất kỳ vấn đề kinh doanh mới nổi nào để tranh luận về kiến ​​trúc và thực hiện các khoản đầu tư CNTT cần thiết. CEO, COO, CMO, CFO và CCO (giám đốc thương mại) cùng nhau tiếp tục giữ vai trò là Ban quản trị cấp cao hơn (MB), nhưng nhóm CM đã điều hành các hoạt động của LEGO Group bằng cách đưa ra các quyết định liên chức năng và lãnh đạo thực hiện của những quyết định đó.

Với các mục tiêu rõ ràng hơn, ban lãnh đạo cảm thấy rằng các nhà lãnh đạo bên dưới nhóm CM có thể được trao quyền để cùng nhau đưa ra nhiều quyết định mà không cần sự chấp thuận của ban lãnh đạo công ty. Bằng cách trao quyền cho lãnh đạo doanh nghiệp và tái cơ cấu tổ chức, với hy vọng là lãnh đạo doanh nghiệp sẽ phối hợp trực tiếp với mỗi khác để thực hiện các LEGO Nhóm hơn đáp ứng trong khi cũng thúc đẩy sự đổi mới thông qua sự hợp tác.

Định hướng cho CNTT trong tương lai

Khi Henrik Amsinck trở thành CIO vào năm 2007, ông đã giới thiệu một bộ các nguyên tắc CNTT nhằm bảo vệ và liên tục xây dựng Nền tảng Doanh nghiệp của Tập đoàn LEGO (xem phần minh họa 4). Ông cũng đặt ra mục tiêu thiết lập sự hợp tác chặt chẽ hơn giữa các chuyên gia CNTT và doanh nghiệp. Sự hợp tác đó bao gồm việc cùng nhau khám phá các giải pháp sáng tạo mới .

Amsinck nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo CNTT nhìn xa hơn hiệu quả CNTT và tập trung vào giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Thay vì các chuyên gia sâu, chuyên sâu về chức năng trong các lĩnh vực hẹp, ông đã tổ chức CNTT để phù hợp với các ngành kinh doanh của Tiếp thị, Hoạt động và Hỗ trợ kinh doanh (xem minh họa 5). Kiến trúc sư doanh nghiệp, người quản lý quan hệ kinh doanh, người quản lý dự án và nhà phát triển giải pháp được chỉ định cho một trong ba lĩnh vực. (Bộ phận thứ tư của tổ chức CNTT Doanh nghiệp – Công nghệ và Bảo mật – cung cấp các dịch vụ cơ sở hạ tầng và hoạt động trên ba ngành dọc theo định hướng kinh doanh.)

Quy mô của ba ngành dọc sao cho lợi ích của việc chuyên môn hóa trong một ngành dọc lớn hơn nhiều so với chi phí tiềm năng của việc giảm tập trung của doanh nghiệp. Nhờ đó, các kiến ​​trúc sư đã hiểu biết sâu sắc về lĩnh vực kinh doanh của họ. Ngoài ra, trọng tâm này có nghĩa là các kiến ​​trúc sư doanh nghiệp có thể chủ động định hình danh mục đầu tư cho lĩnh vực kinh doanh của họ.

Đó là về việc định hình các quyết định và chủ động sớm. Bạn đạt được kết quả tốt, không phải bằng lý thuyết và nói rằng mọi thứ là như vậy, mà bằng cách tham gia vào công việc kinh doanh từ rất sớm — khiến họ hiểu được những lý do mà bạn có. —Søren Nørgaard,

Kiến trúc sư trưởng doanh nghiệp

Để hạn chế suy nghĩ ngu ngốc trong ba ngành dọc, CIO đã tạo ra các nhóm xuất sắc bao trùm phụ trách các chức năng CNTT như kiến ​​trúc doanh nghiệp. Các nhóm xuất sắc chịu trách nhiệm đảm bảo sự hiệp lực và hợp tác trên các ngành dọc. Họ cũng chịu trách nhiệm phát triển các cách tiếp cận quản trị để điều phối các nỗ lực của ba ngành dọc. Ví dụ, các kiến ​​trúc sư trưởng doanh nghiệp của ba ngành dọc đã thay phiên nhau phục vụ trong một năm với tư cách là người đứng đầu kiến ​​trúc doanh nghiệp toàn công ty để xác định các thông lệ chung và chia sẻ các giải pháp trong toàn doanh nghiệp .

Để đảm bảo rằng danh mục dự án của từng ngành dọc phù hợp với nền tảng CNTT và mô hình hoạt động của công ty, ban lãnh đạo đã thiết lập “các phiên thách thức về kiến ​​trúc doanh nghiệp”. Các phiên họp này có sự tham gia của một mạng lưới các kiến ​​trúc sư, cùng với các đại diện từ ban quản lý CNTT và doanh nghiệp, để thách thức các tác động kiến ​​trúc của các dự án lớn. Bằng cách thu hút sự tham gia của các kiến ​​trúc sư từ từng lĩnh vực kinh doanh trong các phiên thử thách, các cuộc thảo luận có thể vượt ra ngoài mục tiêu của một lĩnh vực kinh doanh duy nhất.

Văn hóa hợp tác toàn cầu

Tập đoàn LEGO chấp nhận toàn cầu hóa bằng cách thiết lập một số trung tâm bên ngoài Billund, Đan Mạch: Enfield, CT ở Mỹ; London; Thượng Hải; và Singapore. Tại Singapore và London, Tập đoàn LEGO đã thử nghiệm các không gian văn phòng mở để tạo điều kiện hợp tác. Mọi người ở cấp độ EVP không có bàn làm việc cố định nhưng được cung cấp các công cụ cộng tác mới nhất. Từ góc độ CNTT, liên tục tập trung vào việc làm thế nào để tạo điều kiện hợp tác trong và giữa các trung tâm và trụ sở chính ở Billund.

Đến năm 2016, các nhà lãnh đạo tin rằng cả sự hợp tác và gắn kết đã trở thành những phần không thể thiếu trong DNA của công ty. CIO lưu ý rằng văn hóa này dễ gây tranh cãi cho kiến trúc.

Chúng tôi hầu như không có bất kỳ chính trị nào trong công ty này, điều này thực sự bất thường đối với một công ty quy mô như chúng tôi. Nhưng đó là do mức độ hợp tác mà chúng tôi có. Vì vậy, đối với tôi, nó giống như Giáng sinh mỗi ngày. Nếu một công ty với các phòng ban khác nhau không thể cộng tác, bạn sẽ giết kiến trúc. Vì vậy, đối với tôi, món quà lớn nhất là sự hợp tác và gắn kết được nuôi dưỡng và vun đắp. Đó là kiến trúc tuyệt vời. —Henrik Amsinck, Giám đốc Thông tin

Giám đốc điều hành lưu ý rằng văn hóa hợp tác của LEGO Group giúp nó có thể thực hiện một chiến lược tổng thể. Tuy nhiên, một vấn đề với cách tiếp cận hợp tác hơn là nó tốn rất nhiều thời gian và công sức. Nhưng điều này được cho là nên dành thờ gian.

Chúng tôi nhấn mạnh đến sự hợp tác, sự gắn kết và các lựa chọn nhất quán ở một mức độ rất lớn đến mức nhiều nhân viên và lãnh đạo của chúng tôi gọi nó là cực kỳ phức tạp. Khi bạn phấn đấu cho đồng tiền ảo, về lý thuyết nghe có vẻ rất hay. Nhưng thực tế là điều đó có nghĩa là mọi người thực sự cần đưa thêm nhiều biến số vào phương trình khi họ đưa ra quyết định bởi vì họ không thể đưa ra quyết định một cách riêng lẻ. Nhưng chúng tôi thực sự nhấn mạnh với các nhà quản lý của mình rằng bạn không thể điều hành một địa điểm sản xuất ở Trung Quốc hoặc một doanh nghiệp ở Trung Quốc mà không xem xét mô hình hoạt động toàn cầu là gì và các yêu cầu hệ thống toàn cầu là gì. —Jørgen Vig Knudstorp, Giám đốc điều hành

Các nhà lãnh đạo của Tập đoàn LEGO thường bị thuyết phục rằng việc đầu tư thời gian vào việc cộng tác sẽ tạo ra những lợi ích đáng kể.

Có vẻ như chúng ta đang thực hiện ít hành động hơn bởi vì chúng ta đang nói về một quyết định hoặc thay đổi trong một thời gian dài, nhưng khi bạn kết thúc điều đó và mọi người gật đầu và nói, “Tôi đang ở trên tàu”, bạn thực hiện nhanh như chớp ! Đó là những gì bạn phải học khi bạn ở trên tàu ở đây. Bạn phải tôn trọng các mạng lưới và nói chuyện với tất cả mọi người cho dù họ có cao hay thấp. Bạn phải tham gia cùng mọi người và nhận phản hồi của họ và điều chỉnh quyết định của bạn và thực hiện các thay đổi kịp thời, v.v. Nhưng khi bạn thực hiện, bạn không cảm thấy phản kháng. —Henrik Amsinck              

Tăng tương tác kỹ thuật số

Năm 2016, Tập đoàn LEGO đã gặt hái được những lợi ích đáng kể từ nền tảng doanh nghiệp của mình, bao gồm đổi mới nhanh hơn, tăng cường mối quan hệ với khách hàng và quy trình chuỗi cung ứng hiệu quả. Công ty cũng đã bắt đầu cung cấp các cải tiến kỹ thuật số cho đồ chơi của mình và tương tác kỹ thuật số với người tiêu dùng cuối. Những nỗ lực này đã cho thấy cả những cơ hội rộng lớn và những thách thức riêng của việc số hóa ngày càng tăng.

Sản phẩm số hóa

Danh mục sản phẩm của Tập đoàn LEGO ngày càng là cầu nối giữa thế giới vật lý và kỹ thuật số. Vào năm 2011, công ty đã tung ra một trò chơi có tên Life of George liên quan đến một bộ LEGO vật lý và một ứng dụng di động để thách thức trẻ em giải quyết các vấn đề bằng cách kết hợp chơi vật lý và kỹ thuật số. Vào năm 2014, công ty đã triển khai LEGO FUSION dưới dạng thí điểm ở Mỹ. LEGO FUSION cho phép trẻ em sử dụng các thiết kế gạch LEGO vật lý trong trò chơi kỹ thuật số trên thiết bị di động bằng cách quét các thiết kế gạch bằng ứng dụng LEGO FUSION. Dự án thử nghiệm này đã dẫn đến sự ra mắt toàn cầu của LEGO DIMENSIONS vào năm 2015, một trò chơi điện tử phiêu lưu hành động khoa học viễn tưởng có các nhân vật và bối cảnh của các loạt phim như Back to the Future , Ghostbusters và The Simpsons . LEGO DIMENSIONS thuộc thể loại đồ chơi sống động, trong đó người chơi xây dựng các nhân vật LEGO để sử dụng trò chơi điện tử.

Số hóa mang đến cơ hội dường như vô hạn để kết hợp các sản phẩm LEGO truyền thống vào đồ chơi kỹ thuật số, trò chơi, công cụ giảng dạy và thí nghiệm khoa học mới. Tìm cách tận dụng những cơ hội này, Tập đoàn LEGO đã khai thác hàng loạt những người tiêu dùng đam mê LEGO để tìm kiếm những ý tưởng sản phẩm mới. Điều này liên quan đến việc mở rộng nền tảng phát triển sản phẩm nội bộ của mình để giới thiệu LEGO Ideas, một nền tảng trực tuyến cho phép khách hàng đề xuất các sản phẩm mới bằng cách sử dụng các thành phần LEGO hiện có .

Quá trình xoay quanh Ý tưởng LEGO là đặt sự đổi mới lên trên. Nó không phải là sản phẩm thúc đẩy mà là sản phẩm kéo từ thị trường, từ người dùng của chúng tôi. [Một người tiêu dùng] đã đề xuất LEGO Minecraft và trong vòng bốn mươi tám giờ, chúng tôi đã có 10.000 người nói rằng “nếu sản phẩm này có mặt ở đó, tôi sẽ mua nó”. Và nhân tiện, họ đã làm hỏng máy chủ của chúng tôi hai hoặc ba lần trong cuối tuần đó. —Erik Hansen, Giám đốc cấp cao, Công nghệ & Đổi mới Mở

Cách tiếp cận mới để phát triển sản phẩm đã đẩy nhanh thời gian đưa ra thị trường. Chu kỳ đổi mới sản phẩm thông thường tại LEGO Group là hai năm, bao gồm việc hình thành ý tưởng, thiết kế, thử nghiệm và thu hút người tiêu dùng. Với nền tảng LEGO Ideas, sự tham gia của người hâm mộ đã loại bỏ sự cần thiết của một số bước trong số đó. Ngoài ra, người hâm mộ được khuyến khích đề xuất các dự án bằng một phần nhỏ doanh thu từ bất kỳ sản phẩm nào đạt được ít nhất 10.000 người ủng hộ và tiếp tục được Tập đoàn LEGO phê duyệt và phát triển.

Bạn không cần phải thực hiện tất cả các nghiên cứu thị trường. Tất cả đã được thực hiện cho bạn. Người tiêu dùng cũng đang làm các mô hình và chúng tôi chỉ cần chỉnh sửa một chút rồi đặt nó lên kệ — bởi vì chúng tôi có thể làm toán. Chúng tôi biết dựa trên số lượng người đăng ký trực tuyến những thứ này, quy mô thị trường nhiều hay ít. —Erik HansenTiếp thị và bán hàng

Tập đoàn LEGO nhận thấy rằng sự xuất hiện nhanh chóng của các phương tiện truyền thông xã hội và các công cụ mạng đã tạo ra những cơ hội to lớn để tương tác với người tiêu dùng cuối cùng. Công ty đã sử dụng các trang người hâm mộ, nhóm và mạng lưới để phát triển và củng cố cơ sở người hâm mộ của mình. Giám đốc điều hành ước tính rằng một khi cộng đồng trực tuyến bắt đầu phát triển, số lượng các cuộc tụ tập dựa trên người hâm mộ lớn từ 500 đến 1.000 người sẽ tăng lên từ khoảng mười hội nghị lớn đến hơn năm trăm hội nghị khác nhau. Trên YouTube, LEGO Group trở thành thương hiệu được xem nhiều thứ hai, với hầu hết nội dung của nó đều do người dùng tạo. Chiến dịch LEGO Click tích hợp các mạng, video và công nghệ di động trực tuyến. Chiến dịch bao gồm một đoạn video ngắn nhanh chóng lan truyền và giới thiệu người tiêu dùng đến một nền tảng trực tuyến nơi những người tham gia giao dịch có thể chia sẻ ý tưởng và sử dụng thẻ bắt đầu bằng # hashtags trên mạng xã hội .

Người tiêu dùng muốn tham gia, họ muốn đối thoại, họ muốn nói chuyện với nhau, và họ muốn nói chuyện với thương hiệu và công ty. Đó luôn là thế mạnh của thương hiệu, nhưng sức mạnh đó đã được gia tăng rất nhiều nhờ công nghệ số . —Jørgen Vig Knudstorp, Giám đốc điều hành

Bằng cách tận dụng cộng đồng người hâm mộ và phương tiện truyền thông xã hội, Tập đoàn LEGO đã tìm cách kết nối lại với những người hâm mộ trưởng thành của mình, những người đã lớn lên chơi với những viên gạch LEGO và vẫn còn mong muốn xây dựng. Điều này dẫn đến sự đánh giá cao thành công LEGO Kiến trúc sản phẩm dòng mà đặc trưng tòa nhà mang tính biểu tượng làm ra của viên gạch LEGO.

LEGO Group đã hòa hợp để thay đổi theo yêu cầu. Công ty đã giới thiệu danh mục 3D với hình ảnh động giải trí của các sản phẩm LEGO để thu hút chủ sở hữu của máy tính bảng. Đổi mới tiếp thị chỉ là một cách mà Tập đoàn LEGO đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng bán lẻ. Những khách hàng này đang sử dụng kỹ thuật số và yêu cầu khả năng đa kênh kết hợp các phương pháp tiếp thị / bán hàng truyền thống và kỹ thuật số.

Ví dụ, trong 5 năm qua, Amazon đã trở thành khách hàng trong top 10 toàn cầu của chúng tôi và trở thành khách hàng tích hợp toàn cầu nhất mà chúng tôi có. —Jørgen Vig Knudstorp             

Mặc dù Tập đoàn LEGO đã tạo ra một số lợi ích to lớn từ việc tăng cường số hóa, nhưng ban lãnh đạo vẫn có ý định phát triển khả năng kỹ thuật số của công ty.

Trở thành Doanh nghiệp Kỹ thuật số

Tập đoàn LEGO chào năm 2016 với nỗ lực hiểu rõ hơn và định vị mình như một doanh nghiệp kỹ thuật số. Lãnh đạo công ty lo ngại rằng nền tảng công nghệ và sự hiểu biết của họ có thể hạn chế thành công trong tương lai.

Có những không gian mới, nơi phát triển phần mềm vẫn đang ở vị trí tiên tiến và mang tính cách mạng – những lĩnh vực như tương tác với người tiêu dùng và sản phẩm mới. Công nghệ trò chơi đột phá hoặc công nghệ thu hút người tiêu dùng sắp tới có thể thực sự tác động đến hoạt động kinh doanh và mô hình kinh doanh của chúng tôi là gì?

Quá trình phát triển đó khó có thể diễn ra ở bất kỳ đâu gần trung tâm phát triển của chúng ta và họ khá lo lắng về việc chúng ta sẽ bắt kịp xu hướng trong bối cảnh đó trong bao lâu vì chúng ta không phải là một phần của cụm. Chúng tôi không phải là một phần của tất cả các giải pháp đang diễn ra. Jørgen Vig Knudstorp

Tập đoàn LEGO đang tìm cách đảm bảo rằng công ty có thể nhanh chóng nhận ra và áp dụng các công nghệ mới và cơ hội kinh doanh quan trọng. Các nhà lãnh đạo đặc biệt tập trung vào các yêu cầu đối với các hệ thống và quy trình mới cũng như các kỹ năng và tư duy mới trong lực lượng lao động.

Hệ thống và Quy trình

Một lĩnh vực đáng quan tâm là những hạn chế trong nền tảng doanh nghiệp của công ty. Tương tác kỹ thuật số liên quan đến tương tác được cá nhân hóa, thay đổi nhanh, tức thì hơn so với tương tác với khách hàng truyền thống. Điều này có nghĩa là các hệ thống của LEGO Group cần cung cấp thời gian hoạt động 24/7, quyền truy cập đa kênh và phân phối nhanh chóng chức năng mới . Về mặt sản phẩm, đồ chơi số hóa đòi hỏi sự tương tác liên tục giữa người tiêu dùng và Tập đoàn LEGO. Sự tham gia này đã tạo ra nhu cầu đối với Tập đoàn LEGO để đáp ứng khi các công nghệ mới khiến những công nghệ cũ trở nên lỗi thời hoặc đơn giản là kém thú vị hơn. Việc sản xuất đồ chơi kỹ thuật số cũng đòi hỏi phải giám sát lượng hàng tồn kho của các sản phẩm LEGO tại các nhà bán lẻ, bởi vì không giống như gạch LEGO, đồ chơi kỹ thuật số có thể trở nên lỗi thời. Ngoài ra, thay vì Tập đoàn LEGO tự sản xuất chúng, hầu hết các sản phẩm kỹ thuật số của công ty đều được phát triển bởi các đối tác kỹ thuật số. Ban lãnh đạo Tập đoàn LEGO muốn có nền tảng công nghệ đủ mạnh để dẫn đầu trong việc xác định cơ hội và phát triển sản phẩm mới.

Chỉ riêng Nền tảng Doanh nghiệp của Tập đoàn LEGO không thể giải quyết các yêu cầu kỹ thuật số mới. Nền tảng và các quy trình toàn cầu là rất cần thiết trong thập kỷ trước trong việc giúp công ty đạt được sự phát triển vượt bậc — khi các nhà máy, bộ phận và sản phẩm được triển khai trên toàn cầu — mà không cần phải thay đổi các hệ thống cơ bản. Những khả năng quy trình tích hợp toàn cầu này vẫn có giá trị, nhưng Tập đoàn LEGO không thể dựa trên cùng một nền tảng để đáp ứng các nhu cầu kỹ thuật số đang nổi lên như:

• Phân phối liên tục các chức năng trong ngày hoặc tuần, thay vì từ mười hai đến mười tám tháng, với trọng tâm là khám phá, trải nghiệm và cải tiến liên tục
• Chèn và xóa chức năng có thể được triển khai nhanh chóng khi tùy chọn tương tác và nhu cầu của người dùng thay đổi
• 24/7 thời gian hoạt động với gần không giới hạn như khả năng mở rộng cần thiết để tránh mất trong dâng nhu cầu, chẳng hạn như khi một bộ phim trên trang web của LEGO là một hit và được nhấp đồng thời bởi hàng ngàn người dùng trong độ tương phản bảo trì định kỳ cửa sổ

Các đặc điểm mà Tập đoàn LEGO cần trong nền tảng tương tác khá khác biệt với nền tảng doanh nghiệp. Ví dụ, đối với nền tảng doanh nghiệp của mình, công ty cần một môi trường sản xuất tích hợp chặt chẽ, đảm bảo độ tin cậy và bảo mật của các giao dịch kinh doanh. Nền tảng tương tác của nó sẽ hỗ trợ các dịch vụ vi mô kết hợp lỏng lẻo cung cấp chức năng kỹ thuật số trong một môi trường linh hoạt, có thể mở rộng, 24/7 sẽ liên tục điều chỉnh giao diện của nó cho phù hợp với từng người tiêu dùng. Các yêu cầu về độ tin cậy và bảo mật của nền tảng doanh nghiệp gợi ý rằng việc phát triển các tính năng mới có thể tiếp tục tuân theo lịch trình phân phối dự án từ mười hai đến mười tám tháng. Ngược lại, nền tảng tương tác sẽ dựa vào việc phân phối chức năng liên tục trong vài ngày hoặc vài tuần, áp dụng thiết kế lấy người dùng làm trung tâm và lặp lại nhanh chóng thông qua các nhóm tự quản và phát triển nhanh. Nền tảng doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện cho tính hiệu quả và tính toàn vẹn của dữ liệu được bảo mật; nền tảng tương tác sẽ tạo điều kiện cho sự đổi mới và sự thân thiết của khách hàng.

Nền tảng tương tác được kỳ vọng không chỉ mang lại sự tương tác của người tiêu dùng, người mua sắm và khách hàng nhiều hơn mà còn tăng năng suất và thời gian tiếp thị nhanh hơn. Nó sẽ cho phép trải nghiệm cá nhân hóa hơn mà LEGO Group tin rằng người tiêu dùng và người mua sắm mong đợi trong nền kinh tế kỹ thuật số — được cung cấp với tốc độ phù hợp với nhu cầu của nền kinh tế kỹ thuật số. Trong khi đó, nền tảng doanh nghiệp vẫn là yếu tố cần thiết để đáp ứng nhu cầu hoạt động của sản xuất và bán hàng số lượng lớn . Mặc dù hai nền tảng sẽ cung cấp các khả năng khác nhau và hoạt động ở các chế độ khác nhau , chúng sẽ cùng tồn tại và chia sẻ dữ liệu để tạo điều kiện thuận lợi cho các giao dịch và tương tác đầu cuối liền mạch.

Lực lượng lao động kỹ thuật số

Bên cạnh đó để công nghệ yêu cầu, các LEGO Nhóm của đội ngũ lãnh đạo đang xem xét các lực lượng lao động yêu cầu cho một số doanh nghiệp. Người tiêu dùng và khách hàng của công ty có khả năng đông hơn người của Tập đoàn LEGO trong nhu cầu về dịch vụ kỹ thuật số và hình dung các cơ hội kỹ thuật số. Công ty đã phát triển thoải mái với cách làm việc của một công ty sản xuất truyền thống .

Việc chuyển đổi doanh nghiệp đã tạo ra nguyên tắc hơn trong các quy trình tổ chức và hiểu rõ hơn về các quy trình đầu cuối. Nhưng việc chuyển đổi sang một doanh nghiệp kỹ thuật số sẽ đòi hỏi nhân viên phải suy nghĩ khác về cách họ hoàn thành công việc. Ví dụ, đối với LEGO Group để tận dụng các khả năng kỹ thuật số mới, ban quản lý sẽ phải tạo ra văn hóa ra quyết định dựa trên dữ liệu cho tất cả nhân viên. Trong khi nhiều ngày làm việc tiêu chuẩn 8 giờ mỗi ngày, toàn cầu hóa gia tăng đã khiến các quy tắc làm việc truyền thống này trở nên kém hiệu quả vì các nhóm toàn cầu được tập hợp lại thông qua các công nghệ di động và cộng tác. Một sự thay đổi như vậy sẽ đòi hỏi ít phân cấp hơn, công việc linh hoạt hơn và những cách mới để nhân viên kết nối và tạo mạng mới. Trở thành kỹ thuật số sẽ là một thách thức đối với nhiều nhân viên đánh giá cao tính ổn định của các quy trình tiêu chuẩn có thể dự đoán được. Những nhân viên này đã không bắt đầu suy nghĩ về các yêu cầu kỹ thuật số và sự chuyển đổi trước đó được thiết kế để tăng cường kỷ luật trong các quy trình hoạt động đã không giúp họ nghĩ về các thử nghiệm và đổi mới.

Để đảm bảo luồng ý tưởng đổi mới liên tục cho các sản phẩm và dịch vụ mới, để xây dựng và thúc đẩy nền tảng tương tác mạnh mẽ, đồng thời hợp tác hiệu quả với cả đồng nghiệp và nhân viên bên ngoài, Tập đoàn LEGO đã xem xét nhiều sáng kiến ​​khác nhau để thúc đẩy tư duy và kỹ năng mới. Các ý tưởng đang được xem xét bao gồm các “trại huấn luyện” kỹ thuật số để đào tạo lại nhân viên, phương pháp tiếp cận danh mục đầu tư để quản lý rủi ro, hackathons, giới thiệu nhóm phân tích và phát triển các chỉ số đo lường hiệu quả mới.

Ở ngưỡng kỹ thuật số

Mặc dù công ty có thể tính đến hơn một thập kỷ cải tiến hiệu suất hàng năm, nhưng ban lãnh đạo Tập đoàn LEGO tin rằng sự phát triển của con người, quy trình và nền tảng là một cam kết liên tục .

Bạn phải hiểu rằng chúng ta chỉ mới bắt đầu; chúng ta chưa xong. Đó là một cuộc hành trình; như với Hans Christian Andersen, đó là một cuộc hành trình – không phải là một điểm đến. Henrik Weis Aalbæk, Phó Chủ tịch, Tài chính Doanh nghiệp

Vào đầu năm 2016, Tập đoàn LEGO đã được định vị để trở thành một doanh nghiệp kỹ thuật số. Thách thức lãnh đạo là điều hướng sự chuyển đổi tiếp theo của công ty.

Thực hiện Team Dịch ITAN

Nguồn MIT