Blog

[et_pb_section fb_built=”1″ admin_label=”section” _builder_version=”3.22″][et_pb_row admin_label=”row” _builder_version=”3.25″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”3.25″ custom_padding=”|||” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text admin_label=”Text” _builder_version=”3.27.4″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat”]

Tóm tắt: Để ngăn chặn phá sản, Tập đoàn LEGO đã chuyển mình bắt đầu từ năm 2004. Khi bước sang năm 2016, công ty đã sẵn sàng cho một sự chuyển đổi mới. Lần này, sự chuyển đổi dựa trên sức mạnh của một nền tảng doanh nghiệp mà công ty đã phát triển để cung cấp các nguyên tắc cần thiết xung quanh các quy trình kinh doanh cốt lõi. Mục tiêu của sự hình thành mới này là “trở thành một công ty kỹ thuật số.” Mặc dù công ty đã nhìn thấy kỹ thuật số vào năm 2016, nhưng ban lãnh đạo cảm thấy nó chưa trở thành kỹ thuật số trong các sản phẩm và quy trình của mình. Trường hợp này mô tả hành trình trở thành một công ty kỹ thuật số thành công của Tập đoàn LEGO.

Vào đầu năm 2016, Tập đoàn LEGO đã được hưởng lợi từ số hóa theo nhiều cách. Nhu cầu của người tiêu dùng đối với đồ chơi kỹ thuật số đang thúc đẩy doanh số bán các khối LEGO được đóng gói với trò chơi điện tử và robot LEGO có thể lập trình, trong khi nhu cầu kết nối trực tuyến của người tiêu dùng đã dẫn đến việc đăng ký rộng rãi trong các cộng đồng LEGO trực tuyến và thư viện các video do người hâm mộ sẳn xuất ngày càng tăng trên YouTube. Trong nội bộ, hệ thống quản lý chuỗi cung ứng (SCM) và vòng đời sản phẩm (PLM) có tính tương tác cao đã đẩy nhanh sản phẩm đến các cửa hàng khi cần thiết.

Một trong những điều mọi người thường bỏ qua là sự tích hợp hệ thống khổng lồ và LEGO Group thực sự là một công ty định hướng về công nghệ thông tin cũng như công ty định hướng về thương hiệu – Jørgen Vig Knudstorp, Giám đốc điều hành.

Mặc dù thành công ban đầu của công ty với sự đổi mới kỹ thuật số, nhưng ban lãnh đạo cảm thấy rằng Tập đoàn LEGO có nguy cơ không phản ứng đủ nhanh trước các cơ hội và mối đe dọa mà nền kinh tế kỹ thuật số đặt ra. Tập đoàn LEGO vẫn đang trong giai đoạn chuyển đổi từ một công ty sản xuất truyền thống – nổi tiếng với viên gạch LEGO mang tính biểu tượng – thành một công ty kỹ thuật số sản xuất đồ chơi số hóa đi kèm với các viên gạch LEGO và phát triển mối quan hệ đa kênh với người tiêu dùng, người mua sắm và khách hàng.

Nơi mà chúng ta không đủ hiểu biết là nơi phát triển phần mềm hiện đang diễn ra, như các ứng dụng nhỏ hơn , mô hình kinh doanh đột phá, bức tranh đa kênh, thương mại điện tử, dịch vụ dựa trên web, dịch vụ dựa trên đám mây, v.v. Ở đó chúng ta không đủ nhanh nhẹn. Và chúng ta có thể có nguy cơ kết thúc với một nền tảng kế thừa thay vì một nền tảng lợi thế. —Jørgen Vig Knudstorp

Tập đoàn LEGO đã trải qua quá trình chuyển đổi kinh doanh trước đó, nhưng việc chuyển đổi sang công ty kỹ thuật số đặt ra những thách thức thích ứng độc đáo. Đặc biệt, khi mà trạng thái cuối cùng và các yếu tố thành công quan trọng lại được xác định không mấy rõ ràng. Tập đoàn LEGO đã xây dựng một nền tảng doanh nghiệp mạnh mẽ đã định vị công ty cho sự phát triển tiếp theo này, nhưng phần lớn sự chuyển đổi vẫn còn ở phía trước.

Lịch sử Lego

Tập đoàn LEGO được thành lập vào năm 1932 tại Billund, một thị trấn nhỏ, hẻo lánh ở Đan Mạch. Người sáng lập ra nó, Ole Kirk Christiansen, đã ghép hai từ tiếng Đan Mạch “leg godt” (chơi tốt) để tạo thành tên của công ty. Tại thời điểm công ty tập trung vào sản xuất đồ chơi bằng gỗ cho trẻ em; vào năm 1958, Tập đoàn LEGO đã tung ra loại gạch trở thành sản phẩm cốt lõi của công ty. Khả năng vui chơi và sáng tạo dường như vô hạn mà viên gạch mang lại đã biến Tập đoàn LEGO từ xưởng mộc nhỏ ở địa phương thành nhà sản xuất đồ chơi cho trẻ em quốc tế. Nhưng khoảng năm 1995, sự tăng trưởng bị đình trệ.

Bảo hộ bằng sáng chế cho viên gạch LEGO mang tính biểu tượng hết hạn vào năm 1988, điều này nhanh chóng dẫn đến sự ra đời của các loại đồ chơi tương tự của các công ty như TYCO. Ngay sau đó, các trò chơi điện tử và đồ chơi như PlayStation và Xbox ra đời và trẻ em trở nên say mê với máy tính và trò chơi điện tử. Các nhà tư vấn, học giả, giới truyền thông và chính Tập đoàn LEGO đã đặt câu hỏi về khả năng tồn tại lâu dài của viên gạch.

Ban lãnh đạo Tập đoàn LEGO đã đối phó với những thách thức cạnh tranh mới bằng cách đa dạng hóa danh mục sản phẩm của mình — chuyển từ sản phẩm cốt lõi sang ngành trò chơi điện tử và truyền hình. Ngoài ra, từ năm 1996 đến năm 2002, Tập đoàn LEGO đã mở các công viên giải trí ở Anh, California và Đức khi ban quản lý cố gắng củng cố thương hiệu LEGO bằng cách thúc đẩy việc bán nhiều loại sản phẩm và trải nghiệm khác nhau mà không nhất thiết phải tập trung vào gạch.

Nhưng những nỗ lực này đã không mang lại hiệu quả như mong muốn. Trong nỗ lực đa dạng hóa bản thân thoát khỏi khủng hoảng, Tập đoàn LEGO đã tăng số lượng SKU từ 6.000 vào năm 1997 lên hơn 14.000 vào năm 2004. Danh mục sản phẩm đa dạng này liên quan đến các quy trình sản xuất phức tạp và tốn kém. Quá trình sản xuất diễn ra khó khăn và chậm chạp, và nhiều lần ra mắt và cải tiến sản phẩm mới của Tập đoàn LEGO đã thất bại.

Trong khi đó, các nhà thiết kế của LEGO Group đã không tính đến chi phí vật liệu trong thiết kế của họ. Khi các nhà thiết kế giới thiệu các sản phẩm mới yêu cầu các vật liệu khác nhau, họ đã hình thành mối quan hệ với các nhà cung cấp mới. Đến năm 2004, Tập đoàn LEGO đã đặt hàng các vật liệu chuyên dụng với số lượng nhỏ từ hơn 11.000 nhà cung cấp khác nhau.

Ở đầu kia của chuỗi cung ứng, các chuỗi lớn như Walmart đang chiếm hơn 2/3 doanh số của công ty. Nhưng Tập đoàn LEGO đã không phát triển tính minh bạch liên quan đến nhu cầu lưu trữ và mức tồn kho. Cuối cùng, các vấn đề về chuỗi cung ứng đã dẫn đến việc giảm doanh số bán hàng.

Doanh số bán hàng trong dịp Giáng sinh là một phần lớn trong doanh thu của chúng tôi (khoảng 50%) và chúng tôi đã có, ví dụ, chúng tôi có sản phẩm tàu cướp biển được yêu cầu ở Đức, và chúng tôi thực sự có quá nhiều ở Pháp. Nhưng chúng tôi không thể thấy điều đó! Và những hộp lớn đó, chúng không bán chạy lắm trong chín tháng sau đó! —Henrik Weis Aalbæk, Phó Chủ tịch, Tài chính Doanh nghiệp

Năm 2003 , Tập đoàn LEGO đã báo cáo khoản lỗ hoạt động 228 triệu đô la do doanh thu chỉ hơn 1 tỷ đô la. Công ty có dòng tiền âm, và các nhà phân tích đã dự đoán sự sụp đổ của LEGO Group.

Thiết kế kiến trúc chuyển đổi doanh nghiệp.

Vào đầu tháng 1 năm 2004, Kjeld Kirk Kristiansen, chủ sở hữu của Tập đoàn LEGO và là thành viên của gia đình sáng lập, đã đầu tư một phần đáng kể tài sản của mình vào công ty sắp chết, từ chức Giám đốc điều hành và bổ nhiệm cựu cố vấn Knudstorp làm Giám đốc điều hành mới. Khi đó Knudstorp mới ba mươi lăm tuổi, mới làm việc cho Tập đoàn LEGO được ba năm và không có kinh nghiệm điều hành. Nhưng khi nắm quyền điều hành công ty đang gặp khó khăn, ông nhanh chóng xác định các vấn đề của chuỗi cung ứng là một bất lợi trong cạnh tranh.

Một trong những điều tôi nhận ra khi tôi đến LEGO Group là về cơ bản, bạn đang có một vấn đề phân phối. Bạn đang sản xuất 100.000 linh kiện mỗi phút, 24 giờ một ngày, 365 ngày một năm. Và bạn phải phân bổ chúng với số lượng tối ưu tại các địa điểm khác nhau, để bạn có thể giao một bộ thành phẩm tại Walmart ở Arkansas lúc 5:00 chiều Thứ Ba. (chứ không phải 5 giờ sáng) với số lượng đặt hàng tối ưu, số lượng vận chuyển tối ưu, lô sản xuất tối ưu, v.v. —Jørgen Vig Knudstorp, Giám đốc điều hành

Knudstorp biết được rằng nhiều vấn đề trong chuỗi cung ứng của Tập đoàn LEGO đã xuất phát từ cam kết đổi mới của công ty. Knudstorp biết rằng không thiếu sự đổi mới tại Tập đoàn LEGO nhưng phần lớn sự đổi mới không mang lại lợi nhuận. Việc cho phép nhân viên phát triển sản phẩm tự do sáng tạo đã dẫn đến sự kém hiệu quả trong việc mua hàng, lập kế hoạch sản xuất và phân phối. Ví dụ, những cải tiến sản phẩm liên quan đến màu sắc mới chỉ khác một chút so với màu cũ đã làm tăng thêm rất nhiều chi phí nhưng không có giá trị thực.

Điều đã xảy ra là trong bộ phận thiết kế của chúng tôi, chúng tôi đã tạo ra quá nhiều biến thể của khối hình mới và quá nhiều biến thể màu mới khác nhau. —Erik Hansen, Giám đốc cấp cao, Công nghệ & Đổi mới Mở

Knudstorp ban đầu tập trung công ty vào việc cắt giảm chi phí và hiệu quả, đặc biệt liên quan đến các quy trình chuỗi cung ứng. Năm 2005, chỉ một năm sau khi ông đảm nhận vị trí Giám đốc điều hành, Tập đoàn LEGO đã có lãi. Nhưng Knudstorp tin rằng Tập đoàn LEGO cần phải cải thiện triệt để hoạt động kinh doanh cốt lõi của mình.

Xây dựng nền tảng doanh nghiệp cốt lõi

Khoảng năm 2000, Tập đoàn LEGO đã thiết lập một sáng kiến ​​kinh doanh có tên là “LEGO Light” để triển khai SAP và cơ sở hạ tầng công nghệ cơ bản như một nền tảng công nghệ chung trong toàn doanh nghiệp. Mục tiêu chính của LEGO Light là thu thập thông tin nhất quán và đáng tin cậy trên toàn cầu bằng cách tiêu chuẩn hóa các quy trình chủ yếu trong lĩnh vực tài chính và bán hàng. Ban đầu dự án đã thành công hơn trong việc triển khai hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hơn là tạo ra các quy trình chuẩn hóa và dữ liệu được chia sẻ. Knudstorp khẳng định rằng công ty tận dụng cơ sở hạ tầng SAP và áp dụng các quy trình chuỗi cung ứng tiêu chuẩn .

Kể từ năm 2004, chúng tôi đã rất tập trung vào việc khai thác tốt nhất nền tảng SAP và xây dựng một đội ngũ có khả năng hiểu nó. —Jørgen Vig Knudstorp         

Để thực hiện các thay đổi kinh doanh cần thiết để mang lại hiệu quả giá trị từ nền tảng SAP , Knudstorp đã cử một nhóm hoạt động gồm các nhà quản lý hậu cần, bán hàng, CNTT và sản xuất, nhóm họp thường xuyên trong một năm để cải tiến hoạt động. Nhóm này đã xác định mười ba quy trình phụ thuộc lẫn nhau (ví dụ: đặt hàng, thanh toán, sản xuất, chất lượng) bao gồm chuỗi cung ứng toàn cầu. Tập đoàn LEGO sau đó thực hiện những thay đổi quá trình đơn giản hóa phân phối, cắt giảm các nhà cung cấp, và giảm sự số lượng nhà cung cấp dịch vụ hậu cần. Công ty cũng thiết lập sự hợp tác chặt chẽ với các nhà bán lẻ lớn nhất để tiến hành dự báo chung, quản lý hàng tồn kho và tùy chỉnh sản phẩm.

Hầu hết các quy trình trong lĩnh vực kinh doanh chuỗi cung ứng cũng cần được tích hợp vào một hoặc nhiều trong bốn lĩnh vực kinh doanh khác của Tập đoàn LEGO: Tài chính doanh nghiệp; Trung tâm Doanh nghiệp; Thị trường và Sản phẩm; và Cộng đồng, Giáo dục và Trực tiếp. Để đảm bảo tiêu chuẩn hóa và tích hợp hơn nữa các quy trình trong các lĩnh vực kinh doanh này, công ty đã thành lập các nhóm quy trình chính thức. Các nhóm xử lý này, bao gồm những người dùng chính và thường là kiến ​​trúc sư ứng dụng, đã tối ưu hóa các quy trình trên năm lĩnh vực kinh doanh.

Những cải tiến trong quy trình chuỗi cung ứng đã giúp doanh thu tăng 11% — hơn gấp đôi thu nhập hàng năm — từ 2005 đến 2006. Trong báo cáo thường niên năm 2006 của công ty, Knudstorp cho biết một trong những lý do quan trọng nhất cho sự tăng trưởng là “ hàng tồn kho do các nhà bán lẻ nắm giữ vào đầu năm 2006 thấp một cách phi thường ”.  Mức tồn kho thấp đó là kết quả của sự hợp tác chặt chẽ với các nhà bán lẻ và tối ưu hóa sản xuất và phân phối.

Mở rộng nền tảng

Nền tảng ERP cho các quy trình chuỗi cung ứng chỉ là một trong một số nền tảng chính quan trọng đối với hoạt động kinh doanh cốt lõi của Tập đoàn LEGO. Năm 2008, Tập đoàn LEGO đã hợp nhất nhiều nền tảng nhân sự thành một nền tảng toàn cầu duy nhất. Năm 2009, công ty bắt đầu triển khai nền tảng sản xuất toàn cầu có tên là Combi 2 (xem hình 1 để biết lịch trình phát triển nền tảng). Những khoản đầu tư này đã giúp củng cố và tích hợp các hoạt động toàn cầu của Tập đoàn LEGO.

LEGO Enterprise Platform, là một thuật ngữ do chúng tôi khai sinh, là CNTT bên dưới tất cả các quy trình kinh doanh điều hành Tập đoàn LEGO từ đầu đến cuối. Nó là tất cả phần mềm và phần cứng và hệ thống dây dẫn điều hành LEGO Group bên dưới sự tương tác của con người. Sự hiểu biết đó và khái niệm đó và sự thành công đã được chứng minh của nền tảng đó — xét về vị trí mà các công ty khác đã thất bại và chúng tôi đã thành công — có rất ít vấn đề kinh doanh. —Henrik Amsinck, Giám đốc Thông tin        

Các nhà lãnh đạo của Tập đoàn LEGO đã đánh giá cao nền tảng doanh nghiệp của mình trong việc nâng cao hiệu suất và hiệu quả của các hoạt động hàng ngày. Hoạt động tài chính của công ty đã chứng minh thêm giá trị của nền tảng. Năm 2008 – 2009, trong khi phần lớn thế giới được giao dịch với một cuộc suy thoái toàn cầu, Tập đoàn LEGO báo cáo tăng lợi nhuận.

Vào năm 2011, Tập đoàn LEGO đã mở rộng thêm nền tảng doanh nghiệp của mình với hệ thống quản lý vòng đời sản phẩm (PLM) mới. PLM ảnh hưởng đến hơn 80% quy trình kinh doanh tại LEGO Group, và PLM hiệu quả là yếu tố cần thiết trong việc thúc đẩy khả năng nhanh chóng đưa sản phẩm mới ra thị trường của công ty. Công ty đặt mục tiêu tăng nguồn cung cấp sản phẩm từ khoảng 200 sản phẩm trong năm 2010 lên từ 250 đến 300 vào năm 2012.

Việc mở rộng Nền tảng doanh nghiệp LEGO với hệ thống PLM mới đã hỗ trợ quản lý dữ liệu tổng thể tốt hơn trong chuỗi cung ứng. Cùng với đó, PLM và quản lý dữ liệu tổng thể được cải tiến đã tăng cường tự động hóa quy trình, giúp cải thiện sản lượng sản phẩm ước tính 50%. Quan trọng hơn, hệ thống PLM mới cho thấy chi phí và tác động sản xuất của một sản phẩm mới ngay trong vòng đời của nó, giúp cho việc đưa ra quyết định sáng suốt hơn .

Một phần của quá trình đổi mới của chúng tôi là tất cả mọi người — tất cả những người tham gia — đều có mặt và là một phần của các cuộc thảo luận. Ở giai đoạn đầu của quá trình đổi mới, chúng tôi nói về những rủi ro từ quan điểm chuỗi cung ứng là gì và chúng tôi cần những nguyên liệu mới nào để giải quyết vấn đề này hoặc điều đó để mọi người đều nhận thức được điều gì sắp xảy ra và chúng tôi có đối thoại sớm hơn một chút so với bình thường . —Erik Hansen, Giám đốc cấp cao, Công nghệ & Đổi mới Mở.

Việc triển khai Nền tảng Doanh nghiệp của Tập đoàn LEGO đã mất gần một thập kỷ và nó đã tạo ra văn hóa cải tiến liên tục trong tất cả các quy trình kinh doanh chính. Ban lãnh đạo thường coi các hệ thống là một bước phát triển vượt bậc của công ty, nhưng Tập đoàn LEGO đã trải qua nhiều kinh nghiệm hơn là thay đổi công nghệ: Thông qua việc xây dựng nền tảng doanh nghiệp, công ty đã chuyển đổi cơ bản.

Thực thi chiến lược kỹ thuật số

Vào tháng 6 năm 2015, Giám đốc điều hành Jørgen Vig Knudstorp đã đăng một bài đăng trên blog cho tất cả nhân viên trong đó ông yêu cầu công ty tiếp cận các vấn đề kỹ thuật số và kinh doanh theo cùng một cách. “Không có chiến lược kỹ thuật số nào nữa,” anh ta tuyên bố. Thay vào đó, một chỉ thị đưa việc tận dụng số hóa trở thành một trong bốn ưu tiên chiến lược của Tập đoàn LEGO . Các biến đổi đó đã đi kèm với việc thực hiện của các LEGO Enterprise Platform đã phát triển khả năng quan trọng là vị trí công ty để tận dụng số hóa. Những năng lực này đề cập đến ba lĩnh vực chính trong công ty: (1) ra quyết định hợp lý hóa, (2) định hướng phát triển CNTT trong tương lai và (3) văn hóa cộng tác toàn cầu .

Ra quyết định hợp lý

Tập đoàn LEGO đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tích hợp quy trình kinh doanh với mọi việc triển khai các hệ thống chính. Tích hợp quy trình kinh doanh tại công ty là trách nhiệm của mạng lưới các chuyên gia về quy trình, bao gồm các nhà lãnh đạo được rút ra từ mỗi nhóm quy trình. Mục tiêu của Mạng lưới chuyên gia quy trình (PEN) là đảm bảo việc tạo ra các quy trình toàn cầu đầu cuối. Các nhà lãnh đạo đại diện cho các quá trình như đặt hàng, sản xuất, hỗ trợ tài chính, đổi mới và phát triển đã gặp nhau thường xuyên để thảo luận về sự phụ thuộc lẫn nhau. Năm mạng lưới như vậy đã được thành lập, một mạng lưới dành cho mỗi lĩnh vực kinh doanh của LEGO Group — Tài chính doanh nghiệp; Trung tâm Doanh nghiệp; Chuỗi cung ứng toàn cầu; Thị trường và Sản phẩm; và Cộng đồng, Giáo dục và Trực tiếp — và những thứ này cùng nhau bao gồm mạng PEN của Tập đoàn LEGO (xem minh họa 2).

PEN đảm bảo rằng chúng tôi nghĩ rằng toàn cầu… [Các thành viên] gần gũi với chủ sở hữu quy trình và đó là điều chúng tôi đang tập trung vào: hãy đảm bảo rằng những người này gặp gỡ đồng nghiệp từ các địa điểm khác vì đó là điều mà chúng tôi thường quên. Edwin Van Kouwen, Kiến trúc sư trưởng doanh nghiệp

PEN điều chỉnh việc tối ưu hóa quy trình tổng thể thông qua các cuộc kiểm tra và đánh giá chính thức, phê duyệt tài liệu quy trình của dự án và đầu vào cho các trường hợp kinh doanh. Tuy nhiên, các PEN cũng đảm bảo chia sẻ kiến ​​thức trong toàn tổ chức và tổ chức đào tạo về quy trình kinh doanh để tạo ra sự hiểu biết và tiếp thu trong các lĩnh vực kinh doanh. Cuối cùng, PEN đóng vai trò là các tổ chức tư vấn để đảm bảo rằng các chức năng của dây chuyền trong các đơn vị kinh doanh tuân thủ các nguyên tắc kiến ​​trúc. Thông qua các hoạt động này, PEN đã giúp thu hẹp khoảng cách về chức năng và tổ chức trong và giữa các đơn vị kinh doanh.

Theo thời gian, Tập đoàn LEGO đã tổ chức lại từ năm lĩnh vực kinh doanh trong triển lãm 2 thành chỉ ba:

• Hoạt động: chịu trách nhiệm mua sắm, lập kế hoạch, sản xuất, phân phối và hoạt động trên toàn Tập đoàn LEGO

• Tiếp thị: chịu trách nhiệm về tất cả các chức năng thương mại như phát triển sản phẩm, đổi mới, tiếp thị và bán hàng
• Hỗ trợ Kinh doanh: chịu trách nhiệm hỗ trợ hoạt động kinh doanh chung của Tập đoàn LEGO; chủ yếu bao gồm các khu vực trước đây thuộc sở hữu của Trung tâm Doanh nghiệp và Tài chính Doanh nghiệp

Để giúp đưa ra quyết định nhanh hơn, Giám đốc điều hành đã mở rộng nhóm Quản lý Công ty (CM) từ năm thành viên lên hơn hai mươi (xem hình minh họa 3 về cơ cấu quản lý mới). Cơ cấu quản lý mới đã giúp phá vỡ những suy nghĩ truyền thống vẫn là suy nghĩ và tập trung mọi người trong công ty vào các mục tiêu chiến lược ít hơn.

Việc mở rộng nhóm Quản lý Công ty đã cho phép Knudstorp loại bỏ chín trên mười hội đồng quản trị chính thức. Ví dụ: anh ấy đã cắt một hội đồng giải quyết các vấn đề CNTT, nhưng khi đặt CIO vào nhóm CM, Knudstorp đã cung cấp cho họ tất cả các kiến ​​thức chuyên môn cần thiết có sẵn để giải quyết CNTT. Điều này cũng có nghĩa là CIO sẽ được trang bị để tận dụng bất kỳ vấn đề kinh doanh mới nổi nào để tranh luận về kiến ​​trúc và thực hiện các khoản đầu tư CNTT cần thiết. CEO, COO, CMO, CFO và CCO (giám đốc thương mại) cùng nhau tiếp tục giữ vai trò là Ban quản trị cấp cao hơn (MB), nhưng nhóm CM đã điều hành các hoạt động của LEGO Group bằng cách đưa ra các quyết định liên chức năng và lãnh đạo thực hiện của những quyết định đó.

Với các mục tiêu rõ ràng hơn, ban lãnh đạo cảm thấy rằng các nhà lãnh đạo bên dưới nhóm CM có thể được trao quyền để cùng nhau đưa ra nhiều quyết định mà không cần sự chấp thuận của ban lãnh đạo công ty. Bằng cách trao quyền cho lãnh đạo doanh nghiệp và tái cơ cấu tổ chức, với hy vọng là lãnh đạo doanh nghiệp sẽ phối hợp trực tiếp với mỗi khác để thực hiện các LEGO Nhóm hơn đáp ứng trong khi cũng thúc đẩy sự đổi mới thông qua sự hợp tác.

Định hướng cho CNTT trong tương lai

Khi Henrik Amsinck trở thành CIO vào năm 2007, ông đã giới thiệu một bộ các nguyên tắc CNTT nhằm bảo vệ và liên tục xây dựng Nền tảng Doanh nghiệp của Tập đoàn LEGO (xem phần minh họa 4). Ông cũng đặt ra mục tiêu thiết lập sự hợp tác chặt chẽ hơn giữa các chuyên gia CNTT và doanh nghiệp. Sự hợp tác đó bao gồm việc cùng nhau khám phá các giải pháp sáng tạo mới .

Amsinck nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo CNTT nhìn xa hơn hiệu quả CNTT và tập trung vào giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Thay vì các chuyên gia sâu, chuyên sâu về chức năng trong các lĩnh vực hẹp, ông đã tổ chức CNTT để phù hợp với các ngành kinh doanh của Tiếp thị, Hoạt động và Hỗ trợ kinh doanh (xem minh họa 5). Kiến trúc sư doanh nghiệp, người quản lý quan hệ kinh doanh, người quản lý dự án và nhà phát triển giải pháp được chỉ định cho một trong ba lĩnh vực. (Bộ phận thứ tư của tổ chức CNTT Doanh nghiệp – Công nghệ và Bảo mật – cung cấp các dịch vụ cơ sở hạ tầng và hoạt động trên ba ngành dọc theo định hướng kinh doanh.)

Quy mô của ba ngành dọc sao cho lợi ích của việc chuyên môn hóa trong một ngành dọc lớn hơn nhiều so với chi phí tiềm năng của việc giảm tập trung của doanh nghiệp. Nhờ đó, các kiến ​​trúc sư đã hiểu biết sâu sắc về lĩnh vực kinh doanh của họ. Ngoài ra, trọng tâm này có nghĩa là các kiến ​​trúc sư doanh nghiệp có thể chủ động định hình danh mục đầu tư cho lĩnh vực kinh doanh của họ.

Đó là về việc định hình các quyết định và chủ động sớm. Bạn đạt được kết quả tốt, không phải bằng lý thuyết và nói rằng mọi thứ là như vậy, mà bằng cách tham gia vào công việc kinh doanh từ rất sớm — khiến họ hiểu được những lý do mà bạn có. —Søren Nørgaard,

Kiến trúc sư trưởng doanh nghiệp

Để hạn chế suy nghĩ ngu ngốc trong ba ngành dọc, CIO đã tạo ra các nhóm xuất sắc bao trùm phụ trách các chức năng CNTT như kiến ​​trúc doanh nghiệp. Các nhóm xuất sắc chịu trách nhiệm đảm bảo sự hiệp lực và hợp tác trên các ngành dọc. Họ cũng chịu trách nhiệm phát triển các cách tiếp cận quản trị để điều phối các nỗ lực của ba ngành dọc. Ví dụ, các kiến ​​trúc sư trưởng doanh nghiệp của ba ngành dọc đã thay phiên nhau phục vụ trong một năm với tư cách là người đứng đầu kiến ​​trúc doanh nghiệp toàn công ty để xác định các thông lệ chung và chia sẻ các giải pháp trong toàn doanh nghiệp .

Để đảm bảo rằng danh mục dự án của từng ngành dọc phù hợp với nền tảng CNTT và mô hình hoạt động của công ty, ban lãnh đạo đã thiết lập “các phiên thách thức về kiến ​​trúc doanh nghiệp”. Các phiên họp này có sự tham gia của một mạng lưới các kiến ​​trúc sư, cùng với các đại diện từ ban quản lý CNTT và doanh nghiệp, để thách thức các tác động kiến ​​trúc của các dự án lớn. Bằng cách thu hút sự tham gia của các kiến ​​trúc sư từ từng lĩnh vực kinh doanh trong các phiên thử thách, các cuộc thảo luận có thể vượt ra ngoài mục tiêu của một lĩnh vực kinh doanh duy nhất.

Văn hóa hợp tác toàn cầu

Tập đoàn LEGO chấp nhận toàn cầu hóa bằng cách thiết lập một số trung tâm bên ngoài Billund, Đan Mạch: Enfield, CT ở Mỹ; London; Thượng Hải; và Singapore. Tại Singapore và London, Tập đoàn LEGO đã thử nghiệm các không gian văn phòng mở để tạo điều kiện hợp tác. Mọi người ở cấp độ EVP không có bàn làm việc cố định nhưng được cung cấp các công cụ cộng tác mới nhất. Từ góc độ CNTT, liên tục tập trung vào việc làm thế nào để tạo điều kiện hợp tác trong và giữa các trung tâm và trụ sở chính ở Billund.

Đến năm 2016, các nhà lãnh đạo tin rằng cả sự hợp tác và gắn kết đã trở thành những phần không thể thiếu trong DNA của công ty. CIO lưu ý rằng văn hóa này dễ gây tranh cãi cho kiến trúc.

Chúng tôi hầu như không có bất kỳ chính trị nào trong công ty này, điều này thực sự bất thường đối với một công ty quy mô như chúng tôi. Nhưng đó là do mức độ hợp tác mà chúng tôi có. Vì vậy, đối với tôi, nó giống như Giáng sinh mỗi ngày. Nếu một công ty với các phòng ban khác nhau không thể cộng tác, bạn sẽ giết kiến trúc. Vì vậy, đối với tôi, món quà lớn nhất là sự hợp tác và gắn kết được nuôi dưỡng và vun đắp. Đó là kiến trúc tuyệt vời. —Henrik Amsinck, Giám đốc Thông tin

Giám đốc điều hành lưu ý rằng văn hóa hợp tác của LEGO Group giúp nó có thể thực hiện một chiến lược tổng thể. Tuy nhiên, một vấn đề với cách tiếp cận hợp tác hơn là nó tốn rất nhiều thời gian và công sức. Nhưng điều này được cho là nên dành thờ gian.

Chúng tôi nhấn mạnh đến sự hợp tác, sự gắn kết và các lựa chọn nhất quán ở một mức độ rất lớn đến mức nhiều nhân viên và lãnh đạo của chúng tôi gọi nó là cực kỳ phức tạp. Khi bạn phấn đấu cho đồng tiền ảo, về lý thuyết nghe có vẻ rất hay. Nhưng thực tế là điều đó có nghĩa là mọi người thực sự cần đưa thêm nhiều biến số vào phương trình khi họ đưa ra quyết định bởi vì họ không thể đưa ra quyết định một cách riêng lẻ. Nhưng chúng tôi thực sự nhấn mạnh với các nhà quản lý của mình rằng bạn không thể điều hành một địa điểm sản xuất ở Trung Quốc hoặc một doanh nghiệp ở Trung Quốc mà không xem xét mô hình hoạt động toàn cầu là gì và các yêu cầu hệ thống toàn cầu là gì. —Jørgen Vig Knudstorp, Giám đốc điều hành

Các nhà lãnh đạo của Tập đoàn LEGO thường bị thuyết phục rằng việc đầu tư thời gian vào việc cộng tác sẽ tạo ra những lợi ích đáng kể.

Có vẻ như chúng ta đang thực hiện ít hành động hơn bởi vì chúng ta đang nói về một quyết định hoặc thay đổi trong một thời gian dài, nhưng khi bạn kết thúc điều đó và mọi người gật đầu và nói, “Tôi đang ở trên tàu”, bạn thực hiện nhanh như chớp ! Đó là những gì bạn phải học khi bạn ở trên tàu ở đây. Bạn phải tôn trọng các mạng lưới và nói chuyện với tất cả mọi người cho dù họ có cao hay thấp. Bạn phải tham gia cùng mọi người và nhận phản hồi của họ và điều chỉnh quyết định của bạn và thực hiện các thay đổi kịp thời, v.v. Nhưng khi bạn thực hiện, bạn không cảm thấy phản kháng. —Henrik Amsinck              

Tăng tương tác kỹ thuật số

Năm 2016, Tập đoàn LEGO đã gặt hái được những lợi ích đáng kể từ nền tảng doanh nghiệp của mình, bao gồm đổi mới nhanh hơn, tăng cường mối quan hệ với khách hàng và quy trình chuỗi cung ứng hiệu quả. Công ty cũng đã bắt đầu cung cấp các cải tiến kỹ thuật số cho đồ chơi của mình và tương tác kỹ thuật số với người tiêu dùng cuối. Những nỗ lực này đã cho thấy cả những cơ hội rộng lớn và những thách thức riêng của việc số hóa ngày càng tăng.

Sản phẩm số hóa

Danh mục sản phẩm của Tập đoàn LEGO ngày càng là cầu nối giữa thế giới vật lý và kỹ thuật số. Vào năm 2011, công ty đã tung ra một trò chơi có tên Life of George liên quan đến một bộ LEGO vật lý và một ứng dụng di động để thách thức trẻ em giải quyết các vấn đề bằng cách kết hợp chơi vật lý và kỹ thuật số. Vào năm 2014, công ty đã triển khai LEGO FUSION dưới dạng thí điểm ở Mỹ. LEGO FUSION cho phép trẻ em sử dụng các thiết kế gạch LEGO vật lý trong trò chơi kỹ thuật số trên thiết bị di động bằng cách quét các thiết kế gạch bằng ứng dụng LEGO FUSION. Dự án thử nghiệm này đã dẫn đến sự ra mắt toàn cầu của LEGO DIMENSIONS vào năm 2015, một trò chơi điện tử phiêu lưu hành động khoa học viễn tưởng có các nhân vật và bối cảnh của các loạt phim như Back to the Future , Ghostbusters và The Simpsons . LEGO DIMENSIONS thuộc thể loại đồ chơi sống động, trong đó người chơi xây dựng các nhân vật LEGO để sử dụng trò chơi điện tử.

Số hóa mang đến cơ hội dường như vô hạn để kết hợp các sản phẩm LEGO truyền thống vào đồ chơi kỹ thuật số, trò chơi, công cụ giảng dạy và thí nghiệm khoa học mới. Tìm cách tận dụng những cơ hội này, Tập đoàn LEGO đã khai thác hàng loạt những người tiêu dùng đam mê LEGO để tìm kiếm những ý tưởng sản phẩm mới. Điều này liên quan đến việc mở rộng nền tảng phát triển sản phẩm nội bộ của mình để giới thiệu LEGO Ideas, một nền tảng trực tuyến cho phép khách hàng đề xuất các sản phẩm mới bằng cách sử dụng các thành phần LEGO hiện có .

Quá trình xoay quanh Ý tưởng LEGO là đặt sự đổi mới lên trên. Nó không phải là sản phẩm thúc đẩy mà là sản phẩm kéo từ thị trường, từ người dùng của chúng tôi. [Một người tiêu dùng] đã đề xuất LEGO Minecraft và trong vòng bốn mươi tám giờ, chúng tôi đã có 10.000 người nói rằng “nếu sản phẩm này có mặt ở đó, tôi sẽ mua nó”. Và nhân tiện, họ đã làm hỏng máy chủ của chúng tôi hai hoặc ba lần trong cuối tuần đó. —Erik Hansen, Giám đốc cấp cao, Công nghệ & Đổi mới Mở

Cách tiếp cận mới để phát triển sản phẩm đã đẩy nhanh thời gian đưa ra thị trường. Chu kỳ đổi mới sản phẩm thông thường tại LEGO Group là hai năm, bao gồm việc hình thành ý tưởng, thiết kế, thử nghiệm và thu hút người tiêu dùng. Với nền tảng LEGO Ideas, sự tham gia của người hâm mộ đã loại bỏ sự cần thiết của một số bước trong số đó. Ngoài ra, người hâm mộ được khuyến khích đề xuất các dự án bằng một phần nhỏ doanh thu từ bất kỳ sản phẩm nào đạt được ít nhất 10.000 người ủng hộ và tiếp tục được Tập đoàn LEGO phê duyệt và phát triển.

Bạn không cần phải thực hiện tất cả các nghiên cứu thị trường. Tất cả đã được thực hiện cho bạn. Người tiêu dùng cũng đang làm các mô hình và chúng tôi chỉ cần chỉnh sửa một chút rồi đặt nó lên kệ — bởi vì chúng tôi có thể làm toán. Chúng tôi biết dựa trên số lượng người đăng ký trực tuyến những thứ này, quy mô thị trường nhiều hay ít. —Erik HansenTiếp thị và bán hàng

Tập đoàn LEGO nhận thấy rằng sự xuất hiện nhanh chóng của các phương tiện truyền thông xã hội và các công cụ mạng đã tạo ra những cơ hội to lớn để tương tác với người tiêu dùng cuối cùng. Công ty đã sử dụng các trang người hâm mộ, nhóm và mạng lưới để phát triển và củng cố cơ sở người hâm mộ của mình. Giám đốc điều hành ước tính rằng một khi cộng đồng trực tuyến bắt đầu phát triển, số lượng các cuộc tụ tập dựa trên người hâm mộ lớn từ 500 đến 1.000 người sẽ tăng lên từ khoảng mười hội nghị lớn đến hơn năm trăm hội nghị khác nhau. Trên YouTube, LEGO Group trở thành thương hiệu được xem nhiều thứ hai, với hầu hết nội dung của nó đều do người dùng tạo. Chiến dịch LEGO Click tích hợp các mạng, video và công nghệ di động trực tuyến. Chiến dịch bao gồm một đoạn video ngắn nhanh chóng lan truyền và giới thiệu người tiêu dùng đến một nền tảng trực tuyến nơi những người tham gia giao dịch có thể chia sẻ ý tưởng và sử dụng thẻ bắt đầu bằng # hashtags trên mạng xã hội .

Người tiêu dùng muốn tham gia, họ muốn đối thoại, họ muốn nói chuyện với nhau, và họ muốn nói chuyện với thương hiệu và công ty. Đó luôn là thế mạnh của thương hiệu, nhưng sức mạnh đó đã được gia tăng rất nhiều nhờ công nghệ số . —Jørgen Vig Knudstorp, Giám đốc điều hành

Bằng cách tận dụng cộng đồng người hâm mộ và phương tiện truyền thông xã hội, Tập đoàn LEGO đã tìm cách kết nối lại với những người hâm mộ trưởng thành của mình, những người đã lớn lên chơi với những viên gạch LEGO và vẫn còn mong muốn xây dựng. Điều này dẫn đến sự đánh giá cao thành công LEGO Kiến trúc sản phẩm dòng mà đặc trưng tòa nhà mang tính biểu tượng làm ra của viên gạch LEGO.

LEGO Group đã hòa hợp để thay đổi theo yêu cầu. Công ty đã giới thiệu danh mục 3D với hình ảnh động giải trí của các sản phẩm LEGO để thu hút chủ sở hữu của máy tính bảng. Đổi mới tiếp thị chỉ là một cách mà Tập đoàn LEGO đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng bán lẻ. Những khách hàng này đang sử dụng kỹ thuật số và yêu cầu khả năng đa kênh kết hợp các phương pháp tiếp thị / bán hàng truyền thống và kỹ thuật số.

Ví dụ, trong 5 năm qua, Amazon đã trở thành khách hàng trong top 10 toàn cầu của chúng tôi và trở thành khách hàng tích hợp toàn cầu nhất mà chúng tôi có. —Jørgen Vig Knudstorp             

Mặc dù Tập đoàn LEGO đã tạo ra một số lợi ích to lớn từ việc tăng cường số hóa, nhưng ban lãnh đạo vẫn có ý định phát triển khả năng kỹ thuật số của công ty.

Trở thành Doanh nghiệp Kỹ thuật số

Tập đoàn LEGO chào năm 2016 với nỗ lực hiểu rõ hơn và định vị mình như một doanh nghiệp kỹ thuật số. Lãnh đạo công ty lo ngại rằng nền tảng công nghệ và sự hiểu biết của họ có thể hạn chế thành công trong tương lai.

Có những không gian mới, nơi phát triển phần mềm vẫn đang ở vị trí tiên tiến và mang tính cách mạng – những lĩnh vực như tương tác với người tiêu dùng và sản phẩm mới. Công nghệ trò chơi đột phá hoặc công nghệ thu hút người tiêu dùng sắp tới có thể thực sự tác động đến hoạt động kinh doanh và mô hình kinh doanh của chúng tôi là gì?

Quá trình phát triển đó khó có thể diễn ra ở bất kỳ đâu gần trung tâm phát triển của chúng ta và họ khá lo lắng về việc chúng ta sẽ bắt kịp xu hướng trong bối cảnh đó trong bao lâu vì chúng ta không phải là một phần của cụm. Chúng tôi không phải là một phần của tất cả các giải pháp đang diễn ra. Jørgen Vig Knudstorp

Tập đoàn LEGO đang tìm cách đảm bảo rằng công ty có thể nhanh chóng nhận ra và áp dụng các công nghệ mới và cơ hội kinh doanh quan trọng. Các nhà lãnh đạo đặc biệt tập trung vào các yêu cầu đối với các hệ thống và quy trình mới cũng như các kỹ năng và tư duy mới trong lực lượng lao động.

Hệ thống và Quy trình

Một lĩnh vực đáng quan tâm là những hạn chế trong nền tảng doanh nghiệp của công ty. Tương tác kỹ thuật số liên quan đến tương tác được cá nhân hóa, thay đổi nhanh, tức thì hơn so với tương tác với khách hàng truyền thống. Điều này có nghĩa là các hệ thống của LEGO Group cần cung cấp thời gian hoạt động 24/7, quyền truy cập đa kênh và phân phối nhanh chóng chức năng mới . Về mặt sản phẩm, đồ chơi số hóa đòi hỏi sự tương tác liên tục giữa người tiêu dùng và Tập đoàn LEGO. Sự tham gia này đã tạo ra nhu cầu đối với Tập đoàn LEGO để đáp ứng khi các công nghệ mới khiến những công nghệ cũ trở nên lỗi thời hoặc đơn giản là kém thú vị hơn. Việc sản xuất đồ chơi kỹ thuật số cũng đòi hỏi phải giám sát lượng hàng tồn kho của các sản phẩm LEGO tại các nhà bán lẻ, bởi vì không giống như gạch LEGO, đồ chơi kỹ thuật số có thể trở nên lỗi thời. Ngoài ra, thay vì Tập đoàn LEGO tự sản xuất chúng, hầu hết các sản phẩm kỹ thuật số của công ty đều được phát triển bởi các đối tác kỹ thuật số. Ban lãnh đạo Tập đoàn LEGO muốn có nền tảng công nghệ đủ mạnh để dẫn đầu trong việc xác định cơ hội và phát triển sản phẩm mới.

Chỉ riêng Nền tảng Doanh nghiệp của Tập đoàn LEGO không thể giải quyết các yêu cầu kỹ thuật số mới. Nền tảng và các quy trình toàn cầu là rất cần thiết trong thập kỷ trước trong việc giúp công ty đạt được sự phát triển vượt bậc — khi các nhà máy, bộ phận và sản phẩm được triển khai trên toàn cầu — mà không cần phải thay đổi các hệ thống cơ bản. Những khả năng quy trình tích hợp toàn cầu này vẫn có giá trị, nhưng Tập đoàn LEGO không thể dựa trên cùng một nền tảng để đáp ứng các nhu cầu kỹ thuật số đang nổi lên như:

• Phân phối liên tục các chức năng trong ngày hoặc tuần, thay vì từ mười hai đến mười tám tháng, với trọng tâm là khám phá, trải nghiệm và cải tiến liên tục
• Chèn và xóa chức năng có thể được triển khai nhanh chóng khi tùy chọn tương tác và nhu cầu của người dùng thay đổi
• 24/7 thời gian hoạt động với gần không giới hạn như khả năng mở rộng cần thiết để tránh mất trong dâng nhu cầu, chẳng hạn như khi một bộ phim trên trang web của LEGO là một hit và được nhấp đồng thời bởi hàng ngàn người dùng trong độ tương phản bảo trì định kỳ cửa sổ

Các đặc điểm mà Tập đoàn LEGO cần trong nền tảng tương tác khá khác biệt với nền tảng doanh nghiệp. Ví dụ, đối với nền tảng doanh nghiệp của mình, công ty cần một môi trường sản xuất tích hợp chặt chẽ, đảm bảo độ tin cậy và bảo mật của các giao dịch kinh doanh. Nền tảng tương tác của nó sẽ hỗ trợ các dịch vụ vi mô kết hợp lỏng lẻo cung cấp chức năng kỹ thuật số trong một môi trường linh hoạt, có thể mở rộng, 24/7 sẽ liên tục điều chỉnh giao diện của nó cho phù hợp với từng người tiêu dùng. Các yêu cầu về độ tin cậy và bảo mật của nền tảng doanh nghiệp gợi ý rằng việc phát triển các tính năng mới có thể tiếp tục tuân theo lịch trình phân phối dự án từ mười hai đến mười tám tháng. Ngược lại, nền tảng tương tác sẽ dựa vào việc phân phối chức năng liên tục trong vài ngày hoặc vài tuần, áp dụng thiết kế lấy người dùng làm trung tâm và lặp lại nhanh chóng thông qua các nhóm tự quản và phát triển nhanh. Nền tảng doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện cho tính hiệu quả và tính toàn vẹn của dữ liệu được bảo mật; nền tảng tương tác sẽ tạo điều kiện cho sự đổi mới và sự thân thiết của khách hàng.

Nền tảng tương tác được kỳ vọng không chỉ mang lại sự tương tác của người tiêu dùng, người mua sắm và khách hàng nhiều hơn mà còn tăng năng suất và thời gian tiếp thị nhanh hơn. Nó sẽ cho phép trải nghiệm cá nhân hóa hơn mà LEGO Group tin rằng người tiêu dùng và người mua sắm mong đợi trong nền kinh tế kỹ thuật số — được cung cấp với tốc độ phù hợp với nhu cầu của nền kinh tế kỹ thuật số. Trong khi đó, nền tảng doanh nghiệp vẫn là yếu tố cần thiết để đáp ứng nhu cầu hoạt động của sản xuất và bán hàng số lượng lớn . Mặc dù hai nền tảng sẽ cung cấp các khả năng khác nhau và hoạt động ở các chế độ khác nhau , chúng sẽ cùng tồn tại và chia sẻ dữ liệu để tạo điều kiện thuận lợi cho các giao dịch và tương tác đầu cuối liền mạch.

Lực lượng lao động kỹ thuật số

Bên cạnh đó để công nghệ yêu cầu, các LEGO Nhóm của đội ngũ lãnh đạo đang xem xét các lực lượng lao động yêu cầu cho một số doanh nghiệp. Người tiêu dùng và khách hàng của công ty có khả năng đông hơn người của Tập đoàn LEGO trong nhu cầu về dịch vụ kỹ thuật số và hình dung các cơ hội kỹ thuật số. Công ty đã phát triển thoải mái với cách làm việc của một công ty sản xuất truyền thống .

Việc chuyển đổi doanh nghiệp đã tạo ra nguyên tắc hơn trong các quy trình tổ chức và hiểu rõ hơn về các quy trình đầu cuối. Nhưng việc chuyển đổi sang một doanh nghiệp kỹ thuật số sẽ đòi hỏi nhân viên phải suy nghĩ khác về cách họ hoàn thành công việc. Ví dụ, đối với LEGO Group để tận dụng các khả năng kỹ thuật số mới, ban quản lý sẽ phải tạo ra văn hóa ra quyết định dựa trên dữ liệu cho tất cả nhân viên. Trong khi nhiều ngày làm việc tiêu chuẩn 8 giờ mỗi ngày, toàn cầu hóa gia tăng đã khiến các quy tắc làm việc truyền thống này trở nên kém hiệu quả vì các nhóm toàn cầu được tập hợp lại thông qua các công nghệ di động và cộng tác. Một sự thay đổi như vậy sẽ đòi hỏi ít phân cấp hơn, công việc linh hoạt hơn và những cách mới để nhân viên kết nối và tạo mạng mới. Trở thành kỹ thuật số sẽ là một thách thức đối với nhiều nhân viên đánh giá cao tính ổn định của các quy trình tiêu chuẩn có thể dự đoán được. Những nhân viên này đã không bắt đầu suy nghĩ về các yêu cầu kỹ thuật số và sự chuyển đổi trước đó được thiết kế để tăng cường kỷ luật trong các quy trình hoạt động đã không giúp họ nghĩ về các thử nghiệm và đổi mới.

Để đảm bảo luồng ý tưởng đổi mới liên tục cho các sản phẩm và dịch vụ mới, để xây dựng và thúc đẩy nền tảng tương tác mạnh mẽ, đồng thời hợp tác hiệu quả với cả đồng nghiệp và nhân viên bên ngoài, Tập đoàn LEGO đã xem xét nhiều sáng kiến ​​khác nhau để thúc đẩy tư duy và kỹ năng mới. Các ý tưởng đang được xem xét bao gồm các “trại huấn luyện” kỹ thuật số để đào tạo lại nhân viên, phương pháp tiếp cận danh mục đầu tư để quản lý rủi ro, hackathons, giới thiệu nhóm phân tích và phát triển các chỉ số đo lường hiệu quả mới.

Ở ngưỡng kỹ thuật số

Mặc dù công ty có thể tính đến hơn một thập kỷ cải tiến hiệu suất hàng năm, nhưng ban lãnh đạo Tập đoàn LEGO tin rằng sự phát triển của con người, quy trình và nền tảng là một cam kết liên tục .

Bạn phải hiểu rằng chúng ta chỉ mới bắt đầu; chúng ta chưa xong. Đó là một cuộc hành trình; như với Hans Christian Andersen, đó là một cuộc hành trình – không phải là một điểm đến. Henrik Weis Aalbæk, Phó Chủ tịch, Tài chính Doanh nghiệp

Vào đầu năm 2016, Tập đoàn LEGO đã được định vị để trở thành một doanh nghiệp kỹ thuật số. Thách thức lãnh đạo là điều hướng sự chuyển đổi tiếp theo của công ty.

Thực hiện Team Dịch ITAN

Nguồn MIT

[/et_pb_text][et_pb_contact_form _builder_version=”4.0.9″ title=”Đăng ký tư vấn chuyển đổi số” email=”ndnlong2512@gmail.com” custom_message=”Đăng ký tư vấn chuyển đổi số ||et_pb_line_break_holder|| Họ & Tên: %%Name%%||et_pb_line_break_holder||Chức Vụ: %%Title%%||et_pb_line_break_holder||Công Ty: %%Company%%||et_pb_line_break_holder||Email: %%Email%%||et_pb_line_break_holder||Số điện thoại: %%Mobile%%||et_pb_line_break_holder||Message: %%Message%%||et_pb_line_break_holder||” hover_enabled=”0″][et_pb_contact_field field_id=”Name” field_title=”Name” _builder_version=”4.0.9″ hover_enabled=”0″ button_text_size__hover_enabled=”off” button_one_text_size__hover_enabled=”off” button_two_text_size__hover_enabled=”off” button_text_color__hover_enabled=”off” button_one_text_color__hover_enabled=”off” button_two_text_color__hover_enabled=”off” button_border_width__hover_enabled=”off” button_one_border_width__hover_enabled=”off” button_two_border_width__hover_enabled=”off” button_border_color__hover_enabled=”off” button_one_border_color__hover_enabled=”off” button_two_border_color__hover_enabled=”off” button_border_radius__hover_enabled=”off” button_one_border_radius__hover_enabled=”off” button_two_border_radius__hover_enabled=”off” button_letter_spacing__hover_enabled=”off” button_one_letter_spacing__hover_enabled=”off” button_two_letter_spacing__hover_enabled=”off” button_bg_color__hover_enabled=”off” button_one_bg_color__hover_enabled=”off” button_two_bg_color__hover_enabled=”off”][/et_pb_contact_field][et_pb_contact_field _builder_version=”4.0.9″ field_id=”Title” field_title=”Chức vụ” hover_enabled=”0″][/et_pb_contact_field][et_pb_contact_field _builder_version=”4.0.9″ field_id=”Company” field_title=”Công ty” hover_enabled=”0″][/et_pb_contact_field][et_pb_contact_field field_id=”Email” field_title=”Email Address” field_type=”email” _builder_version=”3.16″ button_text_size__hover_enabled=”off” button_one_text_size__hover_enabled=”off” button_two_text_size__hover_enabled=”off” button_text_color__hover_enabled=”off” button_one_text_color__hover_enabled=”off” button_two_text_color__hover_enabled=”off” button_border_width__hover_enabled=”off” button_one_border_width__hover_enabled=”off” button_two_border_width__hover_enabled=”off” button_border_color__hover_enabled=”off” button_one_border_color__hover_enabled=”off” button_two_border_color__hover_enabled=”off” button_border_radius__hover_enabled=”off” button_one_border_radius__hover_enabled=”off” button_two_border_radius__hover_enabled=”off” button_letter_spacing__hover_enabled=”off” button_one_letter_spacing__hover_enabled=”off” button_two_letter_spacing__hover_enabled=”off” button_bg_color__hover_enabled=”off” button_one_bg_color__hover_enabled=”off” button_two_bg_color__hover_enabled=”off”][/et_pb_contact_field][et_pb_contact_field _builder_version=”4.0.9″ field_id=”Mobile” field_title=”Số điện thoại” hover_enabled=”0″][/et_pb_contact_field][et_pb_contact_field field_id=”Message” field_title=”Message” field_type=”text” _builder_version=”4.0.9″ hover_enabled=”0″ button_text_size__hover_enabled=”off” button_one_text_size__hover_enabled=”off” button_two_text_size__hover_enabled=”off” button_text_color__hover_enabled=”off” button_one_text_color__hover_enabled=”off” button_two_text_color__hover_enabled=”off” button_border_width__hover_enabled=”off” button_one_border_width__hover_enabled=”off” button_two_border_width__hover_enabled=”off” button_border_color__hover_enabled=”off” button_one_border_color__hover_enabled=”off” button_two_border_color__hover_enabled=”off” button_border_radius__hover_enabled=”off” button_one_border_radius__hover_enabled=”off” button_two_border_radius__hover_enabled=”off” button_letter_spacing__hover_enabled=”off” button_one_letter_spacing__hover_enabled=”off” button_two_letter_spacing__hover_enabled=”off” button_bg_color__hover_enabled=”off” button_one_bg_color__hover_enabled=”off” button_two_bg_color__hover_enabled=”off”][/et_pb_contact_field][/et_pb_contact_form][/et_pb_column][/et_pb_row][/et_pb_section]

[et_pb_section fb_built=”1″ _builder_version=”3.22″][et_pb_row _builder_version=”3.25″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”3.25″ custom_padding=”|||” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text _builder_version=”3.27.4″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat”]

Ngày nay, thương hiệu mới nổi về sự đột phá đang gây chấn động ngành bán lẻ – các công ty thương mại điện tử bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng, họ tự xây dựng, tiếp thị, bán và vận chuyển sản phẩm của họ mà không cần những đơn vị trung gian. Sự bùng nổ của các công ty hướng đến người tiêu dùng mới đang thay đổi cách mọi người mua sắm. Trong quá trình này, những thương hiệu, bao gồm mọi thứ từ bột giặt đến giày thể thao, đang thay đổi hoàn toàn sở thích và kỳ vọng của người tiêu dùng.

Sau đây là 14 công ty triển khai mô hình bán hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng thông qua các nền tảng thống trị internet hậu dot-com như: Amazon, Facebook, Google, Instagram và Kickstarter. Các thương hiệu bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng đã sử dụng cơ sở hạ tầng và xây dựng sự hiện diện thống trị trong kết quả tìm kiếm của Google, biến những người theo dõi trên Instagram của họ thành những người có ảnh hưởng nhỏ và sử dụng quảng cáo Facebook để nhắm đến mục tiêu cao hơn, tăng lượng khán giả của họ.

Nhưng điều gì khiến các thương hiệu này khác biệt với các nhà bán lẻ truyền thống? Nào chúng ta cùng tìm hiểu Bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng là gì?

Các công ty bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng (D2C) sản xuất và vận chuyển sản phẩm của họ trực tiếp đến người mua mà không cần phụ thuộc vào các cửa hàng truyền thống hoặc những người trung gian khác. Điều này cho phép các công ty D2C bán sản phẩm của họ với chi phí thấp hơn các thương hiệu tiêu dùng truyền thống và duy trì quyền kiểm soát từ đầu đến cuối đối với việc sản xuất, tiếp thị và phân phối sản phẩm.

Không giống như các đối thủ cạnh tranh bán lẻ truyền thống của họ, các nhãn hàng D2C có thể thử nghiệm các mô hình phân phối, từ vận chuyển bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng, hợp tác với các nhà bán lẻ vật lý, đến việc mở các cửa hàng mọc lên chớp nhoáng “pop-up shop”. Họ không cần phải dựa vào các cửa hàng bán lẻ truyền thống để tiếp xúc.

Những công ty khởi nghiệp có vị trí tốt này không chỉ cạnh tranh với một số thương hiệu bán lẻ lớn nhất về  các sản phẩm như nệm, dao cạo râu, giày dép, v.v. Họ đang cạnh tranh bằng cách xem xét lại không chỉ sản phẩm mà còn cả mô hình bán lẻ.

Casper đang tham gia vào ngành công nghiệp nệm; Dollar Shave Club và Harry’s đang tham gia vào ngành công nghiệp dao cạo râu; và The Honest Company đang tăng cường phân khúc sản phẩm làm sạch và trẻ em. Một số công ty D2C này, như Soylent, đang xây dựng các danh mục sản phẩm hoàn toàn mới.

Tất nhiên, trong mô hình này, không có công ty thương mại điện tử nào mà có thể to hơn Amazon và mọi công ty thương mại điện tử đều phải đưa Amazon vào chiến lược tăng trưởng của họ. Các công ty này đã tìm ra cách sử dụng Amazon để phân phối (một phần) sản phẩm của họ hoặc tạo ra các ngách khác xa thị trường của Amazon.

Trong phân tích này, chúng tôi xem xét cách thức những công ty khởi nghiệp nhỏ bé này đã làm nên điều đó như thế nào. Chúng tôi đã xác định bốn lĩnh vực rộng lớn mà các công ty này tạo nên sự khác biệt – trong thiết kế, cách họ tung ra sản phẩm, tạo ra trải nghiệm khách hàng và cách họ lan truyền sản phẩm.

Dưới đây, chúng tôi sẽ chỉ cho bạn cách các công ty D2C làm tốt nhất:

• Cách mà các công ty D2C thiết kế sản phẩm: Làm thế nào để biến sự đơn giản trong một dòng sản phẩm thành sang trọng
  • Cách Casper bán được 100 triệu đô la nệm bằng cách hạn chế lựa chọn
  • Tại sao sự phát triển trở lại của dao cạo lại thu hút được 1 triệu khách hàng của Harry trong hai năm
  • Đôi giày thể thao đơn giản, không trang trí đã biến Allbirds trở thành công ty trị giá 1,4 tỷ đô la
  • Cách Bonobos biến một chiếc quần tốt thành một doanh nghiệp trị giá 310 triệu đô la
  • Cách BarkBox xây dựng công ty hơn 150 triệu đô la / năm chỉ với một chiếc hộp đơn giản
  • Chiếc quần đùi đã giúp Chubbies trở thành doanh nghiệp 40 triệu đô la / năm
  • Sự cố kỹ thuật đã đẩy Bombas lên 100 triệu đô la doanh thu hàng năm

• Ra mắt sản phẩm của họ: Cách nhanh chóng nhận được lượt chia sẻ tư duy hàng loạt
  • Chiến lược truyền thông của Casper để xác định lại thương hiệu nệm
  • Cách Harry thu hút 100.000 người đăng ký vào danh sách chờ email mới của dao cạo râu
  • Chiến lược ưu tiên sử dụng blog giúp Glossier 1,5 triệu khách hàng tiềm năng khi ra mắt
  • Tại sao Jessica Alba của The Honest Company là loại người sáng lập nổi tiếng tốt nhất
  • Soylent đã tạo ra một sản phẩm thay thế thực phẩm bán như một sản phẩm dạng SaaS như thế nào
  • Làm thế nào BarkBox tăng lượng khách hàng của mình lên 600.000 người trong thời gian ngắn
  • Cách Bombas quảng bá việc kinh doanh vớ của mình như một sứ mệnh
• Xây dựng trải nghiệm khách hàng tốt hơn: Cách xây dựng thương hiệu toàn diện end-to-end
  • Tại sao Bonobos lại nhắm đến (và đạt được) xếp hạng “tuyệt vời” 90% + trên tất cả các email dịch vụ khách hàng của họ
  • Cộng đồng hơn 28.000 người đăng ký gồm những người bị ám ảnh đã thúc đẩy sự phát triển của Soylent
  • Tại sao Casper khiến việc trả lại nệm của họ rẻ hơn từ 100 đến 200 đô la
  • Thợ máy điều khiển tỷ lệ duy trì 30% + tốt nhất trong ngành của Dollar Shave Club trong hai năm
  • Warby Parker có kế hoạch phá vỡ thị trường khám mắt trị giá 5 tỷ đô la
  • Cách đối sánh tông màu da của Glossier thúc đẩy chuyển đổi trực tuyến
  • Đối tượng 100 triệu đô la mà MVMT đã phát minh lại đồng hồ
• Trở nên lan truyền: Cách biến sự phổ biến và lan truyền vào một sản phẩm thực tế
  • Chiến lược SEO tích cực của Casper giúp thúc đẩy 378.000 lượt truy cập trang web mỗi tháng
  • Chiến lược đằng sau video lan truyền hàng triệu lượt xem của Dollar Shave Club
  • Cách một CTA thúc đẩy hơn 56.500 video do người dùng tạo, tất cả đều liên kết trở lại Warby Parker
  • Nhóm của Glossier gồm 1,7 triệu người có ảnh hưởng nhỏ và cách họ thúc đẩy 70% sự tăng trưởng của công ty
  • Infographic duy nhất đã thu hút được 20.000 khách hàng của Everlane và giúp họ bán hết áo thun
  • Chiến lược tiếp thị nội dung của Honest Company thu hút hơn 100.000 lượt truy cập từ những khách hàng đủ điều kiện trước đó
  • Cách BarkBox sử dụng sự hài hước làm lợi thế cạnh tranh

[/et_pb_text][et_pb_contact_form email=”ndnlong2512@gmail.com” title=”Đăng ký tải tài liệu 68 trang PDF %2214 Câu chuyện thàng công từ mô hình bán hàng trực tiếp Direct-to-Consumer (D2C)%22″ _builder_version=”4.0.9″ hover_enabled=”0″ custom_message=”Họ & Tên: %%Name%%||et_pb_line_break_holder||Chức vụ: %Chucvu%%||et_pb_line_break_holder||Công ty: %%Company%%||et_pb_line_break_holder||Số điện thoại: %%Mobile%%||et_pb_line_break_holder||Email: %%Email%%||et_pb_line_break_holder||Mô tả: %%Message%%||et_pb_line_break_holder||”][et_pb_contact_field field_id=”Name” field_title=”Họ & Tên” _builder_version=”4.0.9″ button_text_size__hover_enabled=”off” button_one_text_size__hover_enabled=”off” button_two_text_size__hover_enabled=”off” button_text_color__hover_enabled=”off” button_one_text_color__hover_enabled=”off” button_two_text_color__hover_enabled=”off” button_border_width__hover_enabled=”off” button_one_border_width__hover_enabled=”off” button_two_border_width__hover_enabled=”off” button_border_color__hover_enabled=”off” button_one_border_color__hover_enabled=”off” button_two_border_color__hover_enabled=”off” button_border_radius__hover_enabled=”off” button_one_border_radius__hover_enabled=”off” button_two_border_radius__hover_enabled=”off” button_letter_spacing__hover_enabled=”off” button_one_letter_spacing__hover_enabled=”off” button_two_letter_spacing__hover_enabled=”off” button_bg_color__hover_enabled=”off” button_one_bg_color__hover_enabled=”off” button_two_bg_color__hover_enabled=”off”][/et_pb_contact_field][et_pb_contact_field _builder_version=”4.0.9″ field_id=”Company” field_title=”Công ty” hover_enabled=”0″][/et_pb_contact_field][et_pb_contact_field _builder_version=”4.0.9″ field_id=”Mobile” field_title=”Số điện thoại” hover_enabled=”0″][/et_pb_contact_field][et_pb_contact_field field_id=”Email” field_title=”Email Address” field_type=”email” _builder_version=”3.16″ button_text_size__hover_enabled=”off” button_one_text_size__hover_enabled=”off” button_two_text_size__hover_enabled=”off” button_text_color__hover_enabled=”off” button_one_text_color__hover_enabled=”off” button_two_text_color__hover_enabled=”off” button_border_width__hover_enabled=”off” button_one_border_width__hover_enabled=”off” button_two_border_width__hover_enabled=”off” button_border_color__hover_enabled=”off” button_one_border_color__hover_enabled=”off” button_two_border_color__hover_enabled=”off” button_border_radius__hover_enabled=”off” button_one_border_radius__hover_enabled=”off” button_two_border_radius__hover_enabled=”off” button_letter_spacing__hover_enabled=”off” button_one_letter_spacing__hover_enabled=”off” button_two_letter_spacing__hover_enabled=”off” button_bg_color__hover_enabled=”off” button_one_bg_color__hover_enabled=”off” button_two_bg_color__hover_enabled=”off”][/et_pb_contact_field][/et_pb_contact_form][/et_pb_column][/et_pb_row][/et_pb_section]

Cho đến nay, diễn biến tình hình dịch bệnh covid19 phức tạp diễn ra trên toàn cầu, ảnh hưởng đến nền kinh kế nghiêm trọng, vẫn chưa có dấu hiệu đập tắt cho đến khi vacxin được sản xuất toàn cầu. Để ứng phó với tình hình này, các doanh nghiệp đẩy mạnh quan tâm đến các mô hình bán hàng Online, trong đó mô hình bán hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng được rất nhiều doanh nghiệp quan tâm.

Direct to Customer – #D2C hoặc #DTC bán hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng mà không thông qua các nhà trung gian như đại lý, phân phối được tận dụng rất thành công trên thế giới có thể kể đến các nhãn hàng như: Glossier, Everlane, Casper, Allbirds, Dollar Shaving Club, Bonobos, Blue Apron, Away…Tại Việt Nam, mô hình kinh doanh này được nhiều doanh nghiệp ứng dụng thành công như Canifa, Juno, Vitayes, Saffron…

Ngoài việc cắt giảm chi phí các khâu trung gian, chi phí kho bãi, vận chuyển … D2C còn mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích khác như kiễm soát được việc sản phẩm được bán đến tay người tiêu dùng như thế nào, đặc biệt là nhờ sự tương tác trực tiếp mà nhà cung cấp có thể hiểu được hành vi của người tiêu dùng từ đó đưa ra các giải pháp để tăng trải nghiệm người dùng, cung cấp được mặt hàng được sự quan tâm và đúng nhu cầu nhất với người dùng, doanh nghiệp hoàn toàn chủ động trong việc nghiên cứu, phát triển, thiết kế, sản xuất, tiếp thị, phân phối một cách tối ưu nhất cho khách hàng của mình.

Thực tế, doanh nghiệp cần xác định và bóc tách rất cụ thể đối tượng mua hàng chính làm sao để tương tác tạo sự trải nghiệm người dùng được tốt nhất, có thể tạo ra các chiến dịch gây sự chú ý của người dùng trên các kênh mạng xã hội, website, forum, mobile app, các nền tảng thương mại điển tử… nhưng không có nghĩa là bỏ qua các điểm phân phối đầu cuối, cụ thể là những đại lý, nhà phân phối của mình, ví dụ mô hình Dược thì người mua hàng phụ thuộc vào rất nhiều các điểm bán nhà thuốc, mô hình bán sữa, bán nước giải khát phục thuộc vào các đại lý bởi vì khách hàng mua một vài sản phẩm với chi phí thấp không thể nào giao hàng tận nơi. Điều này dẫn đến doanh nghiệp cần sự kết hợp đồng thời giữa việc làm hài lòng các đối tác trung gian sát đầu cuối, và vẫn tiếp cận hiểu được khách hàng là người dùng trực tiếp.

Sự cần thiết để trao đổi tương tác giữa tổng công ty và các đại lý, điểm bán lẻ thông qua các kết nối như Mobile App được tích hợp với các giải pháp quản lý phân phối, quản lý kho, quản lý đơn hàng để theo dõi các đơn hàng, thông tin chương trình khuyến mãi, doanh thu của đại lý, và phản hồi ngay các than phiền trong chương trình khuyến mãi, thông tin sản phẩm cũng như các khảo sát trao đổi hai chiều  từ đó có thể mở rộng và tăng cường hoạt động kinh doanh.

Bất kỳ khách hàng nào muốn tham gia trở thành một trong những đại lý, hoặc muốn được hưởng quyền lợi chiết khấu cao, hay các thông tin khuyến mãi đều trở nên dễ dàng, có thể đăng ký bất cứ nơi đâu và nhanh chóng được nhân viên trợ giúp tức thì thông qua ứng dụng, giúp doanh nghiệp tăng khả năng phủ sóng, và gia tăng tương tác khách hàng.

• 

Tất cả những gì mà chúng ta làm việc đang thay đổi đáng kể, kể cả những gì mà chúng ta đang ưu tiên nhất trong công việc của mình, hầu hết là như vậy, hoặc bắt đầu sẽ như vậy! 

Khi mà các tổ chức đang dần nhận ra hậu quả của tác động dịch bệnh toàn cầu mang lại, trong thời điểm này dường như mọi người phải tìm lại chỗ dứng của mình trong thời buổi phúc tạp, nguy cơ đe dọa về sự tồn tại của doanh nghiệp, hoặc sự dịch chuyển bán buôn theo ngành. Những gì chúng ta cần là là phải vật lộn với tất cả những điều này, không chỉ là đối phó với dịch bệnh mà còn là hướng đến một tương lai mới khi mà những sự thay đổi nhanh chóng, khác biệt trong đó sự xáo trộn mô hình hoạt động buộc chúng ta phải dịch chuyển sang một môi trường mới. Đúng vậy, chúng ta đang đề cập đến một xu hướng mới về “trải nghiệm nhân viên”, cách mà người lao động tham gia vào hành trình cùng nhau cộng tác và phát triển với tất cả các bên liên quan để đạt được mục tiêu kinh doanh, mục tiêu cá nhân và quan trọng là dưới kỹ hỗ trợ của kỹ thuật số. 

Covid19 dẫn đến một xu hướng nhất thời đó là làm việc từ xa, các tổ chức tìm mọi cách để duy trì hoạt động doanh nghiệp của mình mà vẫn đảm bảo an toàn giãn cách tránh lây nhiễm bệnh tật cho nhân viên, với sự hỗ trợ của các công cụ kỹ thuật số họp từ xa với, nền tảng quản lý công việc trên mây, dịch chuyển Offline to Onnline (O2O), bán hàng trực tiếp (D2C), xa hơn là Chuyển đổi số… Sự dịch chuyển đó, vô tình giúp doanh nghiệp nhanh chóng nhận ra những thay đổi khác mà công nghệ mang lại, kể cả cách làm việc, đến mô hình kinh doanh.

Dịch chuyển kinh nghiệm con người sang hệ thống tri thức

Dịch chuyển từ giấy sang số

Dịch chuyển từ người sang máy

Dịch chuyển từ làm việc độc lập sang cộng tác

Dịch chuyển từ thủ công sang tự động, từ tự động sang thông minh.

Dịch chuyển từ làm việc nhóm sang làm đa nhiệm

Dịch chuyển từ trung thành nhân viên đến cảm hứng làm việc, nghề nghiệp

Dịch chuyển từ quản lý kim tự tháp sang mạng lưới

Dịch chuyển từ trung tâm sang phân phối

Dịch chuyển từ kiễm soát sang ít kiễm soát và trao quyền

Dịch chuyển từ Push sang Pull

…

Việc ứng dụng trãi nghiệm nhân viên dẫn đến một góc nhìn toàn diện 360 độ: nhân viên làm việc với nhân viên, nhân viên với tổ chức, tổ chức với nhân viên và nhân viên làm việc kỹ thuật số. Mặc dù có rất nhiều sản phẩm mang tính trãi nghiệm nhân viên hiện nay, tuy nhiên khó có một sản phẩm nào toàn diện từ đầu đến cuối, hoặc phục vụ trọn vẹn cho một tổ chức nào, bởi vì nó đòi hỏi kết nối rất nhiều thứ con người, ứng dụng, dữ liệu, các tình huống kinh doanh. Tuy nhiên với sự phát triển công nghệ: Nocode/lowcode, microservices, các hệ thổng quản lý trải nghiệm nhân viên … sẽ là nền tảng thúc đẩy tạo ra thế hệ mới cá nhân hóa trải nghiệm nhân viên và dưới sự tham gia đóng góp không chỉ một vài bộ phận riêng rẻ như IT hay HR hiện nay, mà tất cả các bên liên quan phải tham gia vào quá trình xây dựng mới này.

So với trước đây, phần lớn các doanh nghiệp tập trung vào xây dựng các hệ thống lõi, backend (system of record: ERP, HCM, LMS…) nhân viên vẫn tập trung làm việc trên đấy mặc dù một số vẫn có những tính năng tương tác tuy nhiên sự cồng kềnh, phức tạp và đòi hỏi kỹ thuật và mất rất nhiều thời gian để có thể thay đổi đáp ứng được, thì giờ đây các phân hệ giúp tương tác nhân viên được tách ra riêng và bóc tách, móc nối với các hệ thống lõi, nhằm phát triển nhanh chóng phục vụ mục tiêu đạt được hiệu quả năng suất cao với các chức năng: Tìm kiếm, khám phá, tương tác, quản lý tri thức, truy cập tài nguyên, giao tiếp, làm việc, học tập cho đến quản lý hạnh phúc

• 

Các nền tảng công nghệ ngày nay không chỉ là phiên bản mới của các hệ thống cũ. Chúng cho phép bạn thiết kế một doanh nghiệp kỹ thuật số hoàn toàn mới – miễn là bạn tuân theo các nguyên tắc này.

Vòng đời của công nghệ thông tin đang trở nên ngắn hơn mỗi năm. Các đối thủ cạnh tranh mới đang phá vỡ các ngành công nghiệp bằng cách tận dụng các quy trình và quy trình kỹ thuật số hiện đại. Sự mong đợi của khách hàng không ngừng phát triển trong một cuộc đua tăng tốc cho những trải nghiệm tiên tiến nhất, siêu kết nối, liền mạch. Các chức năng CNTT chịu áp lực không ngừng để hỗ trợ các khả năng hàng đầu như phân tích dữ liệu, an ninh mạng, xử lý tự động và tích hợp với các hệ thống của bên thứ ba. Cách dễ nhất để làm điều này là thông qua các nền tảng kết nối tất cả mọi người với cùng một cơ sở hạ tầng kỹ thuật số đa ngành dựa trên đám mây.

Trong bối cảnh này, hệ thống CNTT hiện hành của công ty là sự kế thừa của vài năm trước, đang nhanh chóng trở nên lỗi thời. Việc hiện đại hóa hệ thống bạn cần ngày nay không chỉ là nâng cấp; bạn đang chơi một trò chơi mới với các quy tắc mới, trong đó bạn hiện đại hóa không chỉ các công cụ và chức năng, mà cả cách mà bạn làm CNTT. Các nhà cung cấp phần lớn giống nhau, nhưng các tùy chọn và nguyên tắc của quá khứ không còn được áp dụng. Phần cứng không còn đứng một mình. Các cảm biến và kết nối Internet được nhúng trong thực tế mọi công cụ, bao gồm cả những công cụ được sử dụng hoàn toàn là máy móc cơ khí. Phần mềm không còn được bán dưới dạng gói để cài đặt. Nó được cung cấp dưới dạng một nền tảng, bằng cách đăng ký từ đám mây, được tự động nâng cấp và được lập trình theo những cách mới.
Tuy nhiên, một số yếu tố quan trọng nhất đã không thay đổi. Các tổ chức phải vẫn tập trung vào lợi thế cạnh tranh của họ. Nỗ lực hiện đại hóa phải tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Các nhà đầu tư và các bên liên quan khác đang đòi hỏi nhiều hơn bao giờ hết.

Hiểu những gì cần làm đúng – các yếu tố của hệ thống CNTT cần thiết để đạt được mục tiêu của bạn – là điều cần thiết. Biết làm thế nào để làm cho đúng – cách lập kế hoạch, trình tự, đầu tư, thiết kế và thu hút doanh nghiệp xung quanh việc hiện đại hóa công nghệ của bạn – cũng quan trọng không kém. Một số nỗ lực giá tốt hơn so với những người khác. Chúng tôi đã chắt lọc 10 nguyên tắc chung cho những nỗ lực thành công. Bạn có thể nghĩ về chúng như những hướng dẫn thiết yếu cho việc chuyển đổi kỹ thuật số của bạn, từ hệ thống kế thừa của bạn sang các nền tảng của tương lai.

1. Đặt giá trị khách hàng lên hàng đầu

Mặc dù có nhiều các yếu tố có thể kích hoạt quyết định hiện đại hóa CNTT, nhưng một mục tiêu rõ ràng cực kỳ quan trọng là: mang lại giá trị. Mọi khoản đầu tư vào công nghệ nên khuếch đại lợi ích cho khách hàng cuối cùng, cho dù thông qua trải nghiệm tốt hơn, chất lượng sản phẩm cao hơn hoặc hiệu quả hoạt động giúp giảm giá và tăng giá trị.
Bắt đầu bằng cách phát triển một đề án kinh doanh vững chắc cho nỗ lực hiện đại hóa, cho thấy giá trị kỳ vọng và sự đổi mới. Rõ ràng bao gồm (và đồng ý) các kết quả quan trọng nhất cho khách hàng. Nói rõ, với sự rõ ràng và chính xác, mỗi khía cạnh của hệ thống CNTT mới sẽ đóng góp như thế nào. Bạn sẽ có thể chỉ ra những cải tiến có thể đo lường được trong các số liệu chính – ví dụ: giữ chân khách hàng, trải nghiệm người dùng, bán hàng, năng suất và tuyển dụng.

Sử dụng các nhóm chức năng chéo để lập kế hoạch và thiết kế nỗ lực hiện đại hóa này. Các chuyên gia chức năng từ các lĩnh vực như CNTT, chiến lược, R & D, tương tác khách hàng và hoạt động đều có thể làm việc cùng nhau trong môi trường sandbox nhanh nhẹn để thiết kế các thay đổi xung quanh một bộ thông số kỹ thuật phối hợp. Trong giai đoạn đầu này và trong suốt sáng kiến, do đó, bạn liên kết kiến ​​thức hàng đầu về công nghệ thay đổi với nhận thức sâu sắc, hàng ngày về kết quả mong muốn. Khi bạn kết hợp các nhóm này lại với nhau, bạn sẽ thiết lập một khung tham chiếu được chia sẻ – một ngôn ngữ chung để mô tả các tính năng bạn muốn và các khả năng bạn đang xây dựng. Điều này cũng sẽ giúp thu hút các bên liên quan mới khi họ tham gia nỗ lực.

Một công ty vận tải lớn đã cải tổ hệ thống trực tuyến của mình theo cách này, cải thiện sự tích hợp giữa trang web xử lý các đặt chỗ của hành khách và các chức năng của văn phòng back-office, trong số những thứ khác, đi lại được định tuyến. Trong các phiên thảo luận chuyên sâu về sandbox, công ty đã thành lập các nhóm làm việc đa chức năng tạm thời, được biết đến với tên gọi là bộ lạc., Được giao trách nhiệm lập kế hoạch và thực hiện hiện đại hóa, các bộ lạc bao gồm các chuyên gia CNTT cùng với những người từ tài chính, hoạt động và R & D.

Trong khu vực công, giá trị khách hàng chuyển sang dịch vụ công cộng, nhưng nguyên tắc vẫn giữ. Khi Sở cảnh sát Ottawa (OPS) ở thành phố thủ đô của Canada quyết tâm chuyển đổi cơ bản mô hình cung cấp dịch vụ của mình để kết nối và phục vụ công chúng tốt hơn, lãnh đạo của nó nhận ra rằng sự thay đổi cần phải được thúc đẩy bởi nhu cầu của các sĩ quan tuyến đầu và công chúng. Họ đã đưa ra một quy trình mạnh mẽ để đảm bảo rằng các cán bộ này sẽ tạo ra và xác nhận các ý tưởng để hiện đại hóa công nghệ và đổi mới CNTT. Sáng kiến ​​của OPS đã đủ thành công để được coi là một ví dụ cho nhiều tổ chức trị an khác dự tính các biến đổi tương tự.

Câu hỏi đặt giá trị khách hàng lên hàng đầu:
Tại sao chúng ta cần tăng cường hoặc chuyển đổi công nghệ của chúng tôi ngay bây giờ?
Những vấn đề nào chúng ta mong đợi để giải quyết?
Làm thế nào thay đổi này sẽ cung cấp giá trị cho khách hàng của chúng tôi?

2. Đơn giản hóa kiến ​​trúc của bạn

Khi các tổ chức đã phát triển trong 10 năm qua, kiến ​​trúc cơ bản của công nghệ thông tin đã có xu hướng phát triển cùng với họ, thường là theo kiểu hỗn loạn và khi cần thiết. Một tổ chức có thể đã có các hệ thống CNTT dựa trên nhiều ngôn ngữ mã hóa, cấu trúc dữ liệu, yêu cầu tích hợp và sắp xếp hỗ trợ. Kết quả thường là một mạng lưới công nghệ phức tạp: phù hợp với mục đích trong từng ứng dụng riêng lẻ, nhưng khó thích ứng, làm mới và tích hợp. Nó thường đòi hỏi nỗ lực đáng kể để thực hiện các thay đổi, hoặc thậm chí để hiểu ý nghĩa của những thay đổi đối với nhu cầu của các bên liên quan và hiệu quả kinh doanh.

Các nền tảng mô-đun hiện đại đã thay đổi tất cả. Tiêu chuẩn hóa mã phần mềm và tiêu chuẩn tích hợp đã cho phép các hệ thống tương tác đầy đủ hơn mà không yêu cầu thiết kế riêng biệt. Các công cụ như giao diện lập trình ứng dụng (API) cho phép các công ty phát triển các thành phần có thể tương tác, khớp với nhau theo cách tiêu chuẩn và tương tác liền mạch. Các hệ thống riêng biệt trước đây, chẳng hạn như các hệ thống thanh toán hoặc quản lý quan hệ khách hàng (CRM), giờ đây có thể được liên kết với một nền tảng duy nhất có thể định cấu hình, với khả năng chia sẻ dữ liệu trên toàn doanh nghiệp.

Thay vì giả định sự đánh đổi giữa sự đơn giản và các tính năng bạn cần, hãy tìm các hệ thống cung cấp cho bạn cả hai. Nhiều hệ thống hiện đại có thể kết hợp sự đơn giản ở mặt sau với chức năng nâng cao ở mặt trước. Các nhà lãnh đạo tại GE Digital đã khai thác điều này khi họ thiết kế nền tảng mô-đun mà họ sử dụng nội bộ và cho các khách hàng như các hãng hàng không. Dựa trên cơ sở hạ tầng đám mây và kết hợp Internet of Things, hệ thống này tích hợp các ứng dụng được xây dựng bởi các công ty khác (như Oracle), bởi khách hàng của GE và bởi chính GE. GE theo mô hình ứng dụng điện thoại thông minh, nhưng ở quy mô doanh nghiệp.

Tính đơn giản giúp dễ dàng tận dụng mô hình dịch vụ phần mềm (SaaS), cho phép các tổ chức mua các chức năng ngày càng phức tạp theo yêu cầu từ các nhà cung cấp phần mềm hiện tại của họ mà không cần phải quản lý việc triển khai hoặc tài nguyên cơ bản. Cũng như cuộc cách mạng ứng dụng điện thoại thông minh dành cho người tiêu dùng, các ứng dụng SaaS cấp doanh nghiệp mới cạnh tranh về chất lượng và dễ sử dụng. Những người giỏi nhất vươn lên dẫn đầu, chứa chi phí và cung cấp trải nghiệm tốt hơn cho những người tương tác với tổ chức của bạn. Khi bạn triển khai các hệ thống này, bạn sẽ biết rằng hầu hết khách hàng và nhân viên không muốn có quá nhiều thực đơn và tính năng. Họ thích các lệnh đơn giản, linh hoạt giúp di chuyển chúng nhanh chóng đến kết quả mong muốn.

Nắm bắt một kiến ​​trúc đơn giản hóa đòi hỏi một sự thay đổi trong suy nghĩ, đặc biệt là khi xem xét các lựa chọn cho các hệ thống mới và sắp xếp hợp tác. Thiết lập các nguyên tắc thiết kế CNTT rõ ràng, tập trung vào sự đơn giản và chức năng chiến lược. Chuyển từ hỏi hỏi Làm thế nào để chúng tôi kết nối các thành phần của mình? Để chuyển các câu hỏi về việc tăng giá trị, thu hút khách hàng và làm cho cuộc sống của nhân viên dễ dàng hơn.

Câu hỏi để đơn giản hóa kiến ​​trúc của bạn:
Làm thế nào chúng ta có thể đơn giản hóa tốt nhất môi trường hệ thống công nghệ của chúng ta?
Đâu là mô-đun trong môi trường hệ thống hiện tại của chúng tôi? Có đủ linh hoạt cho nhu cầu của chúng tôi?
Dữ liệu và chức năng nào sẽ có thể truy cập được – từ khách hàng, đối tác kinh doanh và hoạt động – khi chúng tôi tích hợp tốt hơn hệ thống của mình?

3. Thiết kế cho sự linh hoạt và tốc độ

Các tổ chức hiện đại có nhu cầu liên tục thích nghi trong một môi trường luôn thay đổi, đòi hỏi sự đổi mới liên tục trong các sản phẩm, dịch vụ và thực tiễn. Hệ thống của họ cũng phải có sự linh hoạt để theo kịp.

Các hệ thống công nghệ của quá khứ cạnh tranh về chức năng. Chúng được thiết kế để làm một hoặc hai việc rất tốt và tổ chức thích nghi để tập trung vào một hoặc hai hoạt động đó. Khi doanh nghiệp cần thay đổi trọng tâm, các cấu trúc và quy trình của hệ thống đã giữ nó lại.

Các hệ thống mô-đun ngày nay có thể linh hoạt hơn nhiều. Chúng có thể nhanh chóng chứa một loạt các khả năng cho kết nối và cấu hình. Vì vậy, hãy tìm kiếm các nền tảng mô-đun có thể đáp ứng nhiều loại chức năng cắm và chạy cho doanh nghiệp của bạn – bao gồm cả các nền tảng chưa được thiết kế hoặc thậm chí tưởng tượng.

Phát triển khả năng của riêng bạn để thiết kế và triển khai các hệ thống CNTT sẵn sàng trong tương lai có thể linh hoạt khi cần để đổi mới. Học cách sử dụng chúng để nhanh chóng định hướng lại hoạt động của bạn trong khi vẫn giữ được chất lượng trải nghiệm người dùng mà khách hàng và nhân viên của bạn mong đợi. Ví dụ, nhân viên bán hàng và dịch vụ của bạn có thể cấu hình lại các hệ thống tương tác với khách hàng của bạn khi thị trường thay đổi. Hệ thống CRM của bạn có thể khiến các nhóm suy nghĩ sáng tạo hơn về việc xác định và tiếp cận khách hàng.

Thiết kế CNTT mô-đun là sẵn sàng trong tương lai – nó có thể uốn cong khi cần thiết cho sự đổi mới.

Để đánh giá mức độ phù hợp của các hệ thống CNTT hoặc nâng cấp mới, hãy áp dụng phương pháp tiếp cận sản phẩm khả thi tối thiểu (MVP). Cách tiếp cận này bao gồm một “xương trần” cài đặt, bao gồm một vài tính năng đó là hoàn toàn cần thiết để chứng minh giá trị của hệ thống. Phát hành một MVP cho một nhóm nhỏ các nhân viên hoặc khách hàng, và yêu cầu những người sớm nhận cho câu trả lời-hoặc tốt hơn được nêu ra, quan sát họ bằng cách sử dụng hệ thống. Bạn sẽ tìm hiểu những tính năng mà khách hàng quan tâm, những tính năng mà họ không làm và những tính năng nào bị thiếu.

Việc sử dụng trí tuệ nhân tạo và học máy cũng rất quan trọng đối với tính linh hoạt và tốc độ. Nhân viên và khách hàng đã quen với các ứng dụng và công cụ tìm kiếm đoán xem họ sẽ nhập hoặc chọn gì. Họ hiểu và chấp nhận các hệ thống học thói quen của họ. Người dùng mong đợi nhiều từ phần mềm doanh nghiệp của họ. Một công ty có hệ thống hiểu hành vi của người dùng và hướng dẫn họ nhanh chóng làm việc hiệu quả hơn, sẽ đạt được cam kết của họ.

Câu hỏi để thiết kế cho sự linh hoạt và tốc độ:
Những khía cạnh nào của các hệ thống hiện tại của chúng tôi đang hạn chế tốc độ của chúng tôi liên quan đến thay đổi?
Là những khía cạnh cần thiết? Có cách nào tốt hơn để thay đổi hướng trong khi quản lý rủi ro?
Những loại thay đổi bất ngờ nào chúng ta cần phải đối phó trong quá khứ? Họ đề nghị gì về các thiết kế trong tương lai?

4. Tham gia với lực lượng lao động và văn hóa của bạn

Hiện đại hóa CNTT thường chỉ được coi là một vấn đề thay đổi công nghệ. Nhưng những thay đổi trong công nghệ chỉ duy trì nếu mọi người chấp nhận và đón nhận chúng. Do đó, bạn phải sắp xếp các hệ thống mới của mình với văn hóa của công ty – bắt đầu bằng sự thừa nhận rõ ràng về các thói quen mới mà mọi người sẽ cần áp dụng.

Một sự phát triển trong kiến ​​trúc công nghệ cũng có thể liên quan đến một sự thay đổi văn hóa quan trọng, với một cấu trúc mới và năng lực mới. Xem xét nơi các khối vấp ngã có thể được. Ví dụ, nhân viên có hiểu cách phân tích dữ liệu mà công ty bạn thu thập trong khi bảo vệ quyền riêng tư của bạn không? Họ có kỹ năng hoạt động để phối hợp với các đối tác bên ngoài? Họ có mối quan tâm hoặc điều gì chưa được giải quyết? Được trang bị thông tin đó, lãnh đạo công ty của bạn có thể xác định loại đào tạo, hỗ trợ, tuyển dụng và thay đổi lực lượng lao động nào là cần thiết.

Thu hút người dùng công nghệ mới, khuyến khích họ đóng vai trò tích cực trong nỗ lực chuyển đổi. Ví dụ, tại GE Digital, các nhà quản lý đã thúc đẩy sự tham gia bằng cách đưa tất cả các bên liên quan từ 20 phòng ban khác nhau để chắc chắn có tiếng nói đúng. Họ đảm bảo rằng người dùng cảm thấy họ là một phần của quy trình, cung cấp cho họ vai trò thực hiện và cung cấp cập nhật thường xuyên về các lợi ích được cung cấp. Kết quả là, những nhân viên sử dụng hệ thống cảm thấy được đầu tư vào kết quả. Tham gia vào quy mô đó không dễ dàng, nhưng đó là điều cần thiết.

Đã có một số yếu tố mạnh mẽ trong văn hóa của bạn – bao gồm các thuộc tính của công ty và các hành vi hoạt động tốt – rằng bạn có thể tập trung vào khía cạnh thay đổi hiệu quả. Ngoài ra, mọi công ty đều có những người lãnh đạo không chính thức, người ở mọi cấp bậc của hệ thống phân cấp, những người đã thể hiện những hành vi bạn cần để hiện đại hóa vì họ tin vào hướng đi mới. Tìm những cá nhân này và làm việc chặt chẽ với họ. Họ có thể cho bạn biết về sự sẵn sàng thay đổi của tổ chức của bạn, những nơi sẽ xảy ra sự kháng cự và mức độ nỗ lực cần thiết để vượt qua sự kháng cự. (Để được hướng dẫn thêm về văn hóa tổ chức, hãy xem The Critical Few: Tăng cường văn hóa công ty của bạn bằng cách chọn những gì thực sự có vấn đề, của Jon Katzenbach, James Thomas và Gretchen Anderson.)

Đối với một nhà cung cấp bảo hiểm lớn ở Úc, điểm khởi đầu quan trọng của hiện đại hóa là tạo ra sự chấp nhận về mặt văn hóa đối với ý tưởng, ngừng hoạt động cũ và nắm lấy cái mới. Để đạt được điều này, lãnh đạo công nghệ đã đưa ra một nhiệm vụ mạnh mẽ để đơn giản hóa và truyền đạt nó một cách nhất quán . Nhiệm vụ đã giúp tập hợp các đội xung quanh một tập hợp ưu tiên, quyết định và hành vi chung.
Tại Sở cảnh sát Ottawa, nơi có một nền văn hóa mạnh mẽ và các giá trị và niềm tin được giữ vững, sáng kiến ​​mới đã tìm cách hiện đại hóa các ứng dụng trị an quan trọng bằng các công nghệ nền tảng mới hơn. Nhân viên cần phải được thuyết phục rằng các vấn đề bảo mật và quyền riêng tư có thể được giải quyết đúng đắn. Khi các công nghệ thay đổi, PwC đã giúp OPS đưa ra một quy trình quản lý thay đổi mạnh mẽ và hợp tác, cùng với việc cung cấp kiến ​​thức chuyên môn về an ninh mạng và an toàn công cộng, để tạo niềm tin rằng các giải pháp kỹ thuật phù hợp để sử dụng dựa trên nhiều cân nhắc về quy định, quyền riêng tư và bảo mật . Cuối cùng, hơn 150 sĩ quan cảnh sát thường xuyên đóng góp ý kiến. Khi các ý tưởng được coi trọng và thực hiện, điều đó đã tạo ra một vòng tròn đạo đức gắn kết hơn, tiếp thu nhanh hơn và vẫn cho kết quả tốt hơn.

Câu hỏi để thu hút lực lượng lao động và văn hóa của bạn:
Mọi người cần gì từ các hệ thống CNTT mới để có hiệu quả? Làm sao mà chúng ta biết được?
Làm thế nào công nghệ có khả năng là lực lượng lao động hiện tại của chúng tôi? Những kỹ năng nào họ đã có và họ cần phát triển những gì?
Những loại thay đổi văn hóa cần phải xảy ra cho các hệ thống mới được thông qua? Làm thế nào để chúng ta tạo ra chúng?

5. Áp dụng một tư duy dịch vụ

Cách tiếp cận truyền thống đối với công nghệ coi các hệ thống là tài sản mà một công ty sở hữu và vận hành. Một cách tiếp cận hiện đại coi công nghệ là một tập hợp các dịch vụ mà một công ty có thể tiêu thụ và tích hợp khi cần, mà không nhất thiết phải sở hữu các hệ thống. Các công ty sau đó có thể chọn và kết hợp các dịch vụ từ một loạt các nhà cung cấp tốt nhất trong lớp, trong khuôn khổ tổng thể phù hợp với nhu cầu riêng biệt của tổ chức.

Cách tiếp cận này xác định lại chức năng CNTT. Trường hợp một khi bạn lưu trữ và quản lý hệ thống nội bộ, bây giờ bạn giám sát một nền tảng mở hơn. Dịch vụ được thuê ngoài và quản lý năng động; khi một thành phần dịch vụ không hiệu quả, bạn có thể điều chỉnh hoặc thay thế nó. Bạn không còn quan tâm nhiều đến nguồn gốc của một dịch vụ; bạn quan tâm đến việc nó phục vụ tốt nhu cầu của bạn và tạo ra giá trị như thế nào. Bạn đánh giá hiệu quả tài chính của nó về mặt vận hành – năng suất và kết quả được đo dựa trên chi phí – thay vì bằng lợi nhuận của chi phí tài sản và chi phí bảo trì.
Một ngân hàng lớn đã thiết kế lại hoặc thay thế một số lượng lớn các hệ thống quan trọng trong khung thời gian năm năm. Việc làm mới ảnh hưởng đến hệ thống khách hàng, phân tích, phát triển sản phẩm và sổ cái cốt lõi. Khi truyền đạt các thay đổi với lãnh đạo ngân hàng, nhóm CNTT rõ ràng tránh mô tả tài sản phần cứng và phần mềm của họ; thay vào đó, họ tập trung vào các dịch vụ họ sẽ cung cấp cho các chức năng nội bộ.

Cách tiếp cận này làm cho việc thêm các chức năng CNTT mới dễ dàng hơn. Ví dụ: khi nhóm cài đặt các gói phân tích, chúng tự nhiên hấp dẫn với nhau để nói về những cách mới để sử dụng chúng. Điều tương tự cũng đúng với các công cụ tiếp thị mới và mạng mới để liên kết các chi nhánh. Cuối cùng, ngân hàng đưa ra thông điệp về dịch vụ công khai. Nó đã đầu tư vào hiện đại hóa, nó tuyên bố, bởi vì nó biết khoản đầu tư sẽ giúp ngân hàng trở thành loại hình tổ chức tài chính mà khách hàng và đối tác của nó cần.

Việc áp dụng một tư duy dịch vụ cũng thúc đẩy cách tiếp cận cởi mở hơn để chia sẻ giá trị với các nhà cung cấp dịch vụ. Bằng cách sử dụng các nhà cung cấp của bạn làm đối tác liên tục trong đổi mới, bạn có thể chuyển trọng tâm của mình từ các điều khoản đàm phán sang kết quả tạo ra hợp tác.

Câu hỏi cho việc áp dụng một dịch vụ tư duy:
Các dịch vụ công nghệ thiết yếu chúng tôi cung cấp cho tổ chức của chúng tôi là gì?
Chúng tôi có được tổ chức và tài trợ theo kết quả mà chúng tôi cung cấp thay vì tài sản chúng tôi quản lý không?
Những dịch vụ nào khác chúng tôi có thể cung cấp theo cách có hiệu quả về chi phí nếu chúng tôi được tổ chức tốt hơn để làm như vậy?

6. Vẽ hành trình trước khi bắt đầu

Giống như chuyển đổi thành công là một hành trình được dàn dựng, các nỗ lực hiện đại hóa hệ thống cũng vậy. Trong bài viết của họ về The Four Building Blocks of Transform, chuyên gia thay đổi tổ chức của Al P, David Lancefield và Kevin Reilly mô tả cách các công ty mang tính biểu tượng – như Apple, IKEA, Starbucks và Honda – đã đạt được thành công của họ thông qua sự kết hợp hoàn toàn , khác biệt, bản sắc chiến lược. Họ đã phát triển một cách có phương pháp các khả năng và mô hình kinh doanh mà họ cần để đưa ra tầm nhìn này.

Hiện đại hóa hệ thống của bạn có thể giúp bạn làm một cái gì đó tương tự. Đã đặt hướng dựa trên giá trị của khách hàng (như nguyên tắc số 1), giờ đây bạn vẽ sơ đồ lộ trình hiện đại hóa hệ thống, nghĩa là một chuỗi các cột mốc và điểm đánh dấu mà bạn có thể mong đợi trên đường đi. Ví dụ: bạn có thể sớm giới thiệu các khả năng dựa trên đám mây để chúng có thể được sử dụng cho các sáng kiến ​​khác. Hoặc bạn có thể cần phải hiện đại hóa một số hệ thống cũ như một điều kiện tiên quyết để cải thiện thời gian tung ra thị trường để ra mắt sản phẩm.

Đối với việc hiện đại hóa công nghệ tại GE, các đơn vị kinh doanh và khu vực địa lý đã chia sẻ trách nhiệm để có được các ứng dụng cốt lõi và vận hành. Tiến độ gắn liền với thời hạn và mục tiêu rõ ràng, bao gồm giảm 50% thời gian đóng cửa quý và 50% chi phí CNTT. Mỗi cột mốc cũng bao gồm tiến trình về một nhu cầu kinh doanh cốt lõi được xác định trước: mở rộng thị phần, tự động hóa quy trình, triển khai các nền tảng chung, xem xét lại các dịch vụ chia sẻ và đảm bảo chiến thắng nhanh chóng.

Khi tổ chức của bạn bắt tay vào hành trình này, hãy đảm bảo mua trước từ các bên liên quan cao cấp quan trọng. Trong cuốn sách Thay đổi hàng đầu của mình, John Kotter gọi đây là liên minh dẫn đường mạnh mẽ của người Hồi giáo. Nó bao gồm các nhà vô địch thay đổi từ mọi lĩnh vực quan trọng của doanh nghiệp ở tất cả các cấp quản lý. Liên minh này giúp đảm bảo liên kết kinh doanh liên tục.

Mặc dù đã được lên kế hoạch, việc hiện đại hóa CNTT của bạn không nên cứng nhắc. Thiết lập nó như một hành trình tự sửa chữa. Trong mỗi bước, bạn học hỏi từ các lần lặp trước và thảo luận về những gì có thể được thực hiện tốt hơn vào lần sau.

Câu hỏi cho âm mưu hành trình:
Các bước quan trọng trong việc di chuyển của chúng tôi đến một hệ thống mới là gì? Chúng ta sẽ tập hợp ai để thực hiện từng bước?
Làm thế nào chúng ta sẽ điều chỉnh kế hoạch của mình để khóa học đúng cách khi điều không như mong đợi?
Ai cần là một phần của liên minh hướng dẫn mạnh mẽ của chúng ta?

7. Tổ chức theo khả năng

Hầu hết các công ty lớn và vừa không thể tổ chức lại hệ thống CNTT kế thừa của họ cùng một lúc. Những nỗ lực của họ phải được phân chia, ưu tiên và giải trình tự, nếu không chúng sẽ quá lớn và phức tạp để quản lý. Hầu hết các nỗ lực hiện đại hóa CNTT được tổ chức theo dự án; chúng là những nỗ lực ngắn ngủi, được đóng khung bởi các loại phần mềm doanh nghiệp thông thường, và được phân bổ và phân phối thông qua các nhóm phát triển giải tán khi dự án hoàn thành. Điều này dẫn đến một trọng tâm ngắn hạn có thể đánh lạc hướng những nỗ lực khỏi mục tiêu quan trọng nhất: xây dựng các khả năng mang lại giá trị.

Nếu bạn tổ chức theo khả năng thì sao? Khả năng đặc biệt nhất của tổ chức của bạn là sự kết hợp của các hệ thống, quy trình và chức năng mang lại giá trị theo cách mà không doanh nghiệp nào có thể sánh được. Hãy nghĩ về sáng kiến ​​hiện đại hóa hệ thống của bạn như là một cơ hội để cải thiện mạnh mẽ các khả năng này, dựa trên chuyên môn kỹ thuật số của bạn. Ví dụ, Inditex (công ty may mặc nổi tiếng của Tây Ban Nha với thương hiệu bán lẻ Zara) từ lâu đã có khả năng đặc biệt trong hiểu biết của khách hàng, thiết kế sản phẩm thời trang, sản xuất phản ứng nhanh và thương hiệu nhất quán toàn cầu. Trong những năm gần đây, nó đã tăng cường các khả năng này với việc hiện đại hóa CNTT bao gồm, trong số những thứ khác, thiết lập thẻ RFID cho mọi mặt hàng mà nó bán. Giờ đây, nó cũng có khả năng kiểm kê ngoại tuyến trực tuyến tích hợp, do đó, bất kỳ nhân viên bán hàng nào trong cửa hàng Zara đều có thể định vị ngay hàng may mặc với kích thước và màu sắc được chỉ định và sắp xếp để vận chuyển trực tiếp đến khách hàng – mang lại cho khách hàng sức mạnh của công ty sự hài lòng mà ít nhà bán lẻ khác có thể sánh được.
Các sản phẩm và dịch vụ hướng tới khách hàng của tổ chức của bạn là trung tâm trong phương pháp này (đôi khi được gọi là mô hình quản lý sản phẩm của Google trên mô hình hoạt động CNTT dựa trên [[]]. Bạn hợp lý nhóm các ứng dụng và cơ sở hạ tầng theo khả năng kinh doanh mà chúng chủ yếu hỗ trợ. Sau đó, bạn tìm thấy các ứng dụng và phần cứng cần thiết để lấp đầy khoảng trống trong các khả năng đó, và (tốt hơn nữa) để tinh chỉnh và mở rộng quan niệm của bạn về các khả năng đó, luôn đi trước các đối thủ.

Tổ chức mô hình hoạt động CNTT theo cách này mang lại nhiều lợi ích. Chúng bao gồm sự liên kết CNTT doanh nghiệp nâng cao, khả năng mang lại sự đổi mới nhanh hơn và giá trị lớn hơn, đầu tư hiệu quả hơn và bối cảnh nhà cung cấp đơn giản hóa. Xem xét mua sắm một nhà cung cấp dịch vụ và giải pháp được quản lý để hợp tác; họ có thể quen thuộc hơn với các công nghệ mới hơn và do đó có thể cung cấp nhanh hơn và hiệu quả hơn bạn có thể.

Khi bạn tổ chức theo khả năng, bạn không phải lo lắng về các lớp khác nhau của ngăn xếp công nghệ. Tất cả đều trong phạm vi. Tổ chức CNTT của bạn không còn được kết hợp với các khái niệm cũ; nó có thể giúp tăng tốc chuyển đổi kỹ thuật số bằng cách áp dụng các nguyên tắc như truy cập di động, thiết kế dựa trên API, microservice, cơ sở hạ tầng dựa trên đám mây và cấu trúc CNTT mô-đun.

Câu hỏi để tổ chức theo khả năng:
Các khả năng quan trọng nhất phân biệt công ty của chúng tôi và cung cấp giá trị là gì?
Làm thế nào hiện đại hóa CNTT của chúng ta sẽ kích hoạt và tăng cường các khả năng này?
Những giải pháp công nghệ và nhà cung cấp phù hợp nhất với những khả năng quan trọng này?

8. Hãy nhanh nhẹn và lấy người dùng làm trung tâm

Khi thực hiện hiện đại hóa, hãy tìm cách để nhận ra lợi ích nhanh hơn. Tránh cách tiếp cận của “Big bang”, trong đó bạn dần dần xây dựng hướng tới một bản phát hành hệ thống bao gồm tất cả, có thể phải chờ đợi nhiều tháng trước khi kết quả bắt đầu được nhìn thấy. Chia bản đồ đường hiện đại hóa thành các mức tăng phân phối riêng biệt, giải phóng các chức năng có thể sử dụng trên một chu kỳ phát hành thường xuyên. Tốt hơn là không đầy đủ và nhanh hơn hoàn thành và chậm, miễn là bạn thường xuyên nhận được phản hồi của người dùng hệ thống và để phản hồi đó hướng dẫn bạn chuyển hướng. (Người dùng hệ thống của bạn có thể bao gồm khách hàng, nhân viên và bất kỳ ai khác tương tác với công ty của bạn, bao gồm các nhà quản lý, nhà cung cấp và thành viên cộng đồng.)

Sử dụng các khung nhanh được thiết lập để thiết kế và phát triển. Chúng bao gồm scrum (bao gồm các nhóm tự tổ chức), phân phối nhanh nhẹn có kỷ luật (một quy trình ra quyết định nhóm), khung nhanh nhẹn (điều chỉnh nhiều nhóm), DevOps (thực hành nhằm giảm thời gian phát triển phần mềm) và CNTT nạc ( dựa trên phương pháp cải tiến chất lượng và liên tục). Cho dù bạn chọn khung nào, hãy huấn luyện tất cả các bên liên quan một cách cẩn thận trong đó, để họ có sự hiểu biết chung về các thực tiễn liên quan.

Ngay cả khi bạn nắm bắt sự nhanh nhẹn, vẫn là người dùng trung tâm, nghĩa là chú ý đến phản ứng của khách hàng và nhân viên và phản ứng nhanh trong cách bạn kết hợp phản ứng của họ vào thiết kế của bạn. Đưa ra các tính năng mới theo cách cho phép bạn kiểm tra chúng trên các hồ sơ người dùng và khách hàng khác nhau. Ví dụ: bạn có thể triển khai hai tính năng khác nhau cho các thành viên của cùng một nhóm khách hàng hoặc khu vực địa lý để xem liệu họ có kích hoạt các phản hồi khác nhau hay không.

Thiết lập một cách tiếp cận kỷ luật và nhất quán đối với trung tâm người dùng. Bạn có thể theo dõi hành vi của mọi người trên hệ thống của mình bằng cách theo dõi tổ hợp phím, thông qua khảo sát hoặc thông qua quan sát trực tiếp người dùng đang vật lộn với lời nhắc trên màn hình hoặc điện thoại thông minh của họ. Điều chỉnh và điều chỉnh hệ thống của bạn lặp đi lặp lại, xây dựng năng lực của riêng bạn để diễn giải phản hồi của người dùng. Áp dụng một tư duy cải tiến liên tục, vì vậy bạn luôn tìm kiếm cơ hội để học hỏi và làm cho hệ thống của bạn tốt hơn. Nắm bắt những cơ hội đó.

Các câu hỏi để thực hiện một cách tiếp cận nhanh và lấy người dùng làm trung tâm:
Ai sẽ được hưởng lợi nhiều nhất từ ​​những thay đổi, và họ tham gia như thế nào?
Làm thế nào để phân tích của chúng tôi cải thiện kiến ​​thức về kinh nghiệm của họ?
Làm thế nào để chúng ta xoay vòng và thay đổi cách tiếp cận của chúng ta khi chúng ta cần?

9. Đầu tư vào các tài nguyên tạo ra thanh thay đổi

Trước khi bắt đầu hiện đại hóa, hãy thực hiện một phân tích cẩn thận về chiều rộng và sự đa dạng của các nguồn lực cần thiết cho một kết quả thành công. Quản lý dự án và khả năng lãnh đạo chuyển đổi cũng quan trọng như khả năng kỹ thuật. Có tính chọn lọc cao trong việc thành lập đội giám sát nỗ lực. Chọn những người có thiên hướng mạnh mẽ để thay đổi, khao khát và khả năng học hỏi mạnh mẽ, khả năng chịu đựng cao đối với các tình huống phức tạp và không chắc chắn, và danh tiếng vững chắc cho sự hợp tác và làm việc theo nhóm.
Phân bổ nguồn lực tài chính cũng quan trọng như vậy. Sắp xếp tài trợ cho các ưu tiên hiện đại hóa cao nhất của bạn. Hãy rất rõ ràng về những lĩnh vực bạn sẽ không chi tiền vào. Rà soát các lựa chọn của bạn về các tính năng và công nghệ mong muốn để đảm bảo rằng các nguồn tài chính được liên kết với giá trị cao nhất.

Tránh các tình huống bị khóa, trong đó một nhà cung cấp có quyền kiểm soát các tương tác của bạn (ví dụ: bởi vì, dữ liệu của bạn nằm trong một hệ thống khép kín và độc quyền). Nhấn mạnh vào các API mở có thể kết nối với một loạt các hệ thống khác. Thử nghiệm với phần mềm nguồn mở và làm cho khả năng tương tác và tích hợp trở thành một phần quan trọng trong sự chuyên cần về công nghệ của bạn. Ví dụ: nếu bạn sử dụng phần mềm thương mại sẵn có, hãy đảm bảo rằng nó có thể liên kết với nhiều loại cơ sở dữ liệu, bao gồm các sản phẩm nguồn mở. Tìm kiếm các công nghệ dễ dàng tích hợp và hoạt động cùng nhau vì ngôn ngữ chúng được viết và các ngăn xếp công nghệ mà chúng được xây dựng.
Hãy suy nghĩ thông qua việc cung cấp lại cho hệ thống cũ để giữ cho nó chạy đầy đủ trong khi hệ thống mới đang được xây dựng. Ngay cả trong quá trình chuyển đổi, bạn có thể cần phải tài trợ các sửa đổi phải làm cho hệ thống kế thừa (ví dụ: để đáp ứng các yêu cầu pháp lý và lập pháp mới). Đảm bảo rằng tài trợ cho các loại thay đổi này, cho cả hệ thống cũ và hệ thống mới, đã được tính vào ngân sách chung.

Phát triển một kế hoạch tài trợ để ngừng hoạt động và nghỉ hưu hệ thống cũ, và để chuyển mọi người sang hệ thống mới. Bao gồm tài trợ cho học tập và phát triển. Hãy rõ ràng và thẳng thắn về kế hoạch chuyển đổi để nhóm chịu trách nhiệm duy trì hệ thống kế thừa hiểu vai trò của họ quan trọng như thế nào và những lựa chọn nào có sẵn cho họ. Cung cấp các khuyến khích để đảm bảo rằng những người này vẫn có động lực cao trong khi làm những việc có vẻ là công việc không lành mạnh.

Câu hỏi cho việc đầu tư vào các tài nguyên tạo ra sự thay đổi:
Những khoản đầu tư CNTT nào được liên kết với lợi nhuận lớn nhất?
Làm thế nào để chúng tôi sắp xếp lại các nguồn lực để hỗ trợ chuyển đổi trong khi điều hành doanh nghiệp?
Những kỹ năng nào sẽ cần thiết với các hệ thống mới, và làm thế nào để chúng tôi xây dựng chúng?

10. Đối tác dựa trên các giá trị và niềm tin được chia sẻ

Các hệ thống công nghệ mà bạn hiện đại hóa là chìa khóa cho tương lai của tổ chức. Do đó, không coi việc hiện đại hóa – hoặc mua sắm hàng hóa và dịch vụ cần thiết để hỗ trợ nó – như một sự kiện giao dịch. Khi lựa chọn đối tác lâu dài, hãy đầu tư vào sự chuyên cần đặc biệt vượt quá các tiêu chí đánh giá tiêu chuẩn của bạn. Mục tiêu của bạn là tìm các công ty có thể mang lại lợi ích chung và từ đó bạn có thể phát triển mối quan hệ làm việc liên quan đến cam kết lẫn nhau và hợp tác sáng tạo cũng như thỏa thuận công bằng.

Nếu bạn không có quyền này, không chỉ dự án có thể thất bại, mà chi phí chuyển đổi có thể là đáng kể. Do đó, sử dụng các cách thức chính thức cũng như thu thập thông tin chính thức. Tìm kiếm các công ty có giá trị bạn chia sẻ và lãnh đạo đã được chứng minh là đáng tin cậy. Đánh giá độ tin cậy của công việc của họ bằng cách xem xét các hệ thống công nghệ mà họ đã xây dựng cho chính họ. Hãy suy nghĩ về việc các hệ thống đó hỗ trợ các khả năng đặc biệt của chúng tốt như thế nào, đặc biệt là các hệ thống sẽ có lợi cho bạn như là khách hàng của chúng.

Một ví dụ điển hình về cách tìm kiếm đối tác phù hợp đến từ ATB Financial, có trụ sở tại tỉnh Alberta của Canada. Nó được thành lập vào năm 1938 với tư cách là một tập đoàn thuộc sở hữu của chính phủ, với nhiệm vụ cung cấp cho công dân của Alberta các nguồn tín dụng thay thế. Sau khi xem xét chiến lược, các nhà lãnh đạo của công ty đã đặt ra một ngân hàng thách thức đầu tiên trên nền tảng đám mây. Ngân hàng thách thức này – Brightside – được thiết kế để cung cấp một đề xuất giá trị duy nhất cho một nhóm người tiêu dùng mà ATB tin rằng không được đánh giá cao: khách hàng bản địa kỹ thuật số và hiểu biết kỹ thuật số.

Nhận thức được mối quan hệ lâu dài mà họ sẽ cần để đứng lên Brightside, các nhà lãnh đạo của ATB đã rất cân nhắc trong cách họ đánh giá các nhà cung cấp. Họ bắt đầu bằng cách phát triển danh sách 37 tổ chức đối tác tiềm năng được xác định thông qua nghiên cứu và kiến ​​thức của PwC về bối cảnh kỹ thuật số dịch vụ tài chính. Danh sách được rút ngắn xuống còn bốn thông qua quy trình RFI sử dụng các tiêu chí tiêu chuẩn như cân nhắc về công nghệ, khả năng đáp ứng các yêu cầu và cam kết, tài liệu tham khảo, sức khỏe tài chính và khả năng tồn tại lâu dài.
—
Team dịch #ITAN
Anh/chị thấy hay thì link/comment/share trích nguồn dẫn từ bài viết này ủng hộ ITAN nhé.
Tks